O e-book “Desenvolvimento de Produtos sem Enrolação” foi escrito pelo pessoal que mantem o blog Saia do Lugar e a rede social Empreendemia, que é uma rede social de empreendedores.

O livro apresenta as dicas de empreendedorismo e de desenvolvimento de produtos que eles seguiram para desenvolver seu produto, o Empreendemia. Escrito de maneira bem informal, o livro demonstra que empreender e criar produtos de sucesso (pelo menos em startups) não são necessariamente projetos que requerem grandes investimentos e complexidade.

Uma leitura rápida e descontraída, que com certeza irá inspirar o leitor a empreender e a gerir melhor seus produtos!

O livro é dividido em 5 capítulos:

1. Introdução

• Os 7 motivos que nos levaram a empreender – quais as características de um empreendedor?
• Motivação para escrever o livro – compartilhar e desenvolver o empreendedorismo tecnológico brasileiro
• O que é inovação – não basta tecnologia, tem que ser tecnologia útil e vendável
• Descobrindo o que vender – como ter idéias de produto, como avaliar se essas idéias valem a pena, como identificar as demandas do mercado, como enfrentar concorrentes e como garantir a infra-estrutura para seu produto existir
• O tripé de um produto de sucesso – credibilidade, utilidade e simplicidade

2. Crie algo útil

• As 4 etapas do desenvolvimento de um produto – faça protótipos, entenda o problema, melhore a comunicação da equipe, faça brainstormings – iterativamente
• Metodologia recomendada: Lean Startups – entenda as demandas do mercado, prototipe a solução, valide o protótipo, gere demanda, crie a estrutura da empresa; utilize metodologias ágeis de desenvolvimento de software (Scrum/XP); use tecnologias open source e grátis disponíveis na web para agilizar e baratear seu produto
• Forme uma equipe forte – multi-disciplinar, em que um complemente as habilidades do outro
• Como escolher uma tecnologia – preocupe-se com o custo-beneficio, facilidade de manter, facilidade de se adaptar, portabilidade para outras plataformas e escalabilidade para acompanhar seu crescimento e atender às demandas de seu negócio
• Como fazer a equipe ter a mesma visão – justifique todas as decisões apresentando seu contexto; instigue a colaboração e a reflexão; não enrole e seja claro
• O conceito de brainstorm aplicado na prática – para ter uma boa idéia é necessária ter tido muitas idéias; gere idéias (com todos os envolvidos), não descarte as esdruxúlas (que podem servir de base para outras idéias mais viáveis), concentre seu esforço nas melhores idéias e mantenha o controle do processo.
• O dia-a-dia da interação com o usuário – converse com o maior número de pessoas; as pessoas gostam de ser ouvidas, são criativas, devem ser abordadas de forma diferente (conheça-as!), não sabem o que querem (a solução), mas sabem qual é  o problema que lhes incomoda.
• O dia-a-dia dentro da equipe de projeto – estabeleça uma rotina, seja paciente, saiba priorizar tarefas, saiba ignorar interrupções que não precisam te interromper num determinado momento
• Criação do modelo de negócios – não inove no modelo de negócios (simples e direto – receita deve ser maior que custos e despesas); seja especifico  (o que você vende, para quem e como); garanta fluxo de caixa.

3. Simplifique seu produto

• O fantástico poder da simplicidade – em vez de fazer várias coisas de forma medíocre, faça poucas coisas muito bem – facilita a compreensão dos clientes, facilita o uso, facilita a memorização de sua mensagem
• Conceitos básicos de usabilidade – siga padrões e mantenha seu produto fácil de ser usado; se precisar de 300 páginas de manual, ou reinventar conceitos de senso comum, as pessoas terão dificuldade em usar, e, então, não usarão seu produto.

4. Conquiste credibilidade

• Construa sua marca antes do produto – você precisa ter algo para mostrar ao sair visitar clientes, explicar o conceito da empresa e criar uma reputação, mas este algo não precisa ser o produto pronto, pode ser uma apresentação, um protótipo; além do conteúdo, forma também é importante – tenha um bom design, ainda que não esteja tudo funcionando ainda; tenha um projeto interessante; seja cara de pau; posicione-se como referência em sua área; gere conteúdo (blog, twitter, eventos, etc); exponha-se como uma assessoria de imprensa para acessar outros mercados (alguma hora você precisa sair do aquário e ir para o oceano)
• Resolva os problemas até o fim – não basta fazer a sua parte, se todos os demais envolvidos no sucesso do seu produto não estão fazendo (atendimento, marketing, infra-estrutura) – trabalhe em equipe e cuide para que tudo flua bem na experiência de seu cliente com seu produto
• Saiba pedir desculpas – assumir erros gera credibilidade; todos erram, mas não são todos que assumem. Se não se sabe quando você errou, como se saberá quando você acertou? Seja transparente.
• Conquiste a confiança de seus clientes – se você confia nos seus clientes, eles confiarão em você; não faça aos outros o que não gostaria que fizessem com você; seja humano e respeitoso.

5. Saia do Lugar!

Com uma base sólida de conhecimentos, é possível se adaptar bem e adquirir qualquer conhecimento técnico. Por isso o livro foca em postura e atitude, e não em ferramentas ou métodos de gestão de projetos. Use como referência, e se mexa, saia do lugar!

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1. Por que reinventar a Estratégia

Considera-se normalmente que o objetivo da estratégia de uma empresa é obter ‘vantagem competitiva’ sustentável sobre os concorrentes. Todos os frameworks de estratégia colocam os concorrentes como força motriz ou como benchmark para que uma empresa possa ser bem sucedida no mercado. O Delta Model, sem desprezar os concorrentes, foca sua definição de estratégia no cliente: o foco é em como se relacionar com o cliente, uma vez que, é o relacionamento que diferencia as empresas, e, sob este ponto de vista, não existe commoditização: os produtos podem ser iguais entre empresas, mas o relacionamento entre as empresas e seus clientes jamais é.

2. O Delta Model: Criando Novas Fontes de Crescimento e Lucratividade numa Economia em Rede

As três principais opções estratégicas do Delta Model são:

• Melhor Produto: é o posicionamento estratégico clássico – o cliente é atraído pelas características inerentes ao produto, seja o baixo custo (em que o cliente é atraido pelo preço) ou a diferenciação (em que o cliente é atraído por alguma característica do produto pela qual ele está disposto a pagar a mais). O ponto fraco deste posicionamento é que garante pouco vínculo com o cliente, e obsessão com a concorrência: você estará sempre sujeito a um produto com uma feature diferente, ou com um preço mais baixo.
• Total Customer Solution: aqui o foco muda do produto para o cliente. Queremos oferecer uma solução completa que envolva toda a cadeia de suprimento, desde nossos fornecedores até os clientes do cliente. O sucesso da empresa é ter clientes bem sucedidos em seus negócios – devemos nos preocupar com a experiência do cliente ao usar nossos produtos e interagir com nossa empresa, integração com o cliente – oferecer nossas competências para melhorar o negócio do cliente – e oferta horizontal de uma solução customizada que envolva todo o problema que queremos resolver para o cliente (ainda que envolva parceiros).
• System Lock-in: é o posicionamento que garante que o cliente estará amarrado e praticamente não poderá encontrar substituto para nossos produtos, seja por que temos padrões proprietários, por dominarmos conhecimento (ou possuirmos algo que ninguém mais tenha) ou por haver barreiras que impeçam que outros competidores atuem.

3. Segmentação de Clientes e Proposição de Valor para os Clientes: a primeira tarefa

O ponto de partida para definir a estratégia é a segmentação dos clientes, mas, esta segmentação não deve ser feita apenas com base em características demográficas, pois, desta forma, estamos comoditizando o cliente, e, consequentemente, comoditizando nosso negócio. O objetivo desta segmentação é determinar qual a melhor proposição de valor para cada segmento. O Delta Model propõe a segmentação da seguinte forma (e o livro da exemplos concretos de cada modelo):

• atitude do cliente e seu desejo de fazer negócios conosco
• diferentes graus de valor agregado
• ciclo de vida do cliente
• diferentes padrões de compra
• alinhamento com os canais de distribuição

4. A Empresa como um Conjunto de Competências

O próximo passo é identificar as competências da empresa, mas não simplesmente fazer uma lista dos ‘pontos fortes’ , e sim identificando as características legítimas que podem garantir a liderança. Estas competências devem ser analisadas sob os seguintes aspectos:

• Melhor Produto
  • Baixo Custo: quais as habilidades que temos que permitem que tenhamos vantagens significativas em nosso custo em relação a nossos concorrente
  • Diferenciação: quais atributos possuimos que nos permitem criar produtos com características distintas do resto do mercado
• Total Customer Solution
  • Redefinindo a Relação com o Cliente: analise as vantagens que podemos ter a partir do conhecimento profundo de nossos clientes, e das formas com que os atraímos, satisfazemos e mantemos.
  • Integração com o Cliente: avalie a natureza de nossa base de conhecimento e como ela pode ser transferida para nossos clientes, enriquecendo as soluções para seus problemas e aumentando sua lucratividade
  • Oferta Horizontal: reveja o portfoliio de produtos e serviços que podemos oferecer para os clientes, sozinhos ou com nossa rede de parceiros e cadeia de suprimentos
• System Lock-In
  • Acesso Restrito: analise as barreiras que impedem que concorrentes atinjam nossa base de cliente, e as que mantem nossos clientes próximos de nós
  • Domínio de Mercado: examine nossa capacidade de transferir conhecimentos/habilidades que temos e que são críticos para que os clientes conduzam seus negócios
  • Padrões Proprietários: avalie nossa capacidade de gerar valor intelectual relevante que gere uma cadeia de empresas que complementem nossos serviços através da dependênca deste nosso conhecimento, e assim desenvolvam seu próprio valor com base em nosso conhecimento, gerando assim uma rede que podemos controlar

5. A Missão da Empresa

Tendo segmentado os clientes e identificado as competências, é possível definir quais mudanças que são necessárias na empresa para que as competências atendam aos diferentes segmentos definidos.

Para definir a missão da empresa devemos definir um prazo (em quanto tempo pretendemos alcançar as mudanças a que estamos nos propondo?), uma descrição das mudanças que queremos fazer (como estamos hoje, e como pretendemos estar nos seguintes aspectos: escopo do produto, escopo dos serviços, escopo dos clientes, escopo do usuário final, escopo dos canais, escopo dos complementadores de nossa solução, escopo geográfico, escopo das competências únicas). E, por último, devemos resumir isto em uma breve declaração de nossa intenções, para que esta decisão possa ser comunicada de forma clara para todos os stakeholders, dentro e até mesmo fora da empresa.

6. O Desenvolvimento de uma Agenda Estratégica

Temos agora a segmentação de clientes, as competências da empresa e sua missão – agora é necessário o desenvolvimento de uma agenda estratégia que identifique as ações que serão tomadas para que a transformação desejada aconteça de fato. Cada ação deve ter alguém, na estrutura da empresa, responsável por sua execução. Além disso, as mudanças propostas gerarão processos de negócios, que são conjuntos de atividades que cruzam as diversas unidades da organização. Estes processos devem ser identificados e coordenados para que possam acontecer de forma adequada. Para cada ação a ser tomada é necessário identificar quais métricas são relevantes e serão impactadas, para que se acompanhe a implementação da agenda estratégica bem como para que se identifique os gargalos. Não podemos deixar de considerar a cultura da empresa, que é o conjunto de ‘normas’ que ditam as regras do comportamento individual e grupal – ela afeta a implementação da agenda estratégica, e, dependendo das mudanças estratégicas impostas, a cultura pode ser uma barreira difícil de ser ultrapassada.

7. Monitorando a Execução da Estratégia

Para garantir que a estratégia definida será implementada e acompanhar sua execução, há dois passos básicos que precisam ser seguidos: desenvolvimento de um orçamento inteligente e o uso do balance scorecard, adaptado ao Delta Model.

Ao elaborar o orçamento, é importante separar quais investimentos serão feitos para manter o negócio em operação como ele está (os investimentos operacionais), e quais serão feitos para alcançar os objetivos estratégios (os investimentos estratégicos). É fundamental separar os dois tipos de investimentos, para poder acompanhar se as ações estratégicas estão de fato sendo seguidas.

O Balance Scorecard define indicadores que precisam ser monitorados para acompanhar o sucesso da estratégia da empresa, e não apenas os financeiros, mas também os ligados ao relacionamento com o cliente, aos processos de negócios da empresa e ao aprendizado da empresa. Geralmente, com exceção dos indicadores financeiros, os demais são escolhidos com base em parâmetros internos da empresa, sob uma visão que o Delta Model considera centrada no produto, e não no cliente. Por isso, o Delta Model define três processos de negócio – efetividade operacional, foco no cliente e inovação – e sugere métricas que acompanham estes processos.

8. Juntando os Passos

Neste capítulo são apresentados exemplos práticos, de como o conteúdo de todos os capítulos anteriores foi aplicado em algumas empresas. É provavelmente o capítulo mais importante do livro, mas como se trata de um exemplo prático, vale a leitura do capítulo na integra.

9. Delta Model para Pequenas e Médias Empresas

Neste capítulo, o livro detalha como pequenas e médias empresas podem se aproveitar do Delta Model, ainda que algumas características sejam dificeis de ser alcançadas (como, por exemplo, ter dominio de mercado ou possibilidade de oferecer uma solução completa). No entanto, o autor ressalta, toda grande empresa começou pequena, e o que fez com que fossem bem sucedidas foi o fato de terem um posicionamento e uma visão estratégica que permitiram que este sucesso fosse atingido. Se a empresa se focar numa visão de curto prazo, não se preocupando com todos os aspectos estratégicos apresentados no livro, corre o risco de não se sustentar por um longo prazo. Trabalhe de forma modular e escalável, deixando sua empresa preparada para o crescimento e para se tornar uma grande empresa.

10. Delta Model para Organizações Sem Fins Lucrativos

Neste capítulo o livro faz pequenas adaptações e analogias no que foi apresentado até então para que o modelo se aplique a organizações sem fins lucrativos. Caso seja o caso de sua empresa, vale a pena se aprofundar.

11. Comparando Três Frameworks Estratégicos: Forças de Porter e Visão baseada em Recursos

Este capítulo conclui o Delta Model comparando-o com o modelo de Porter (proposto pela Harvard Business School na década de 1980) e com o modelo baseado em recursos (que se desenvolveu ao longo da década de 1990). As vantagens e desvantagens de cada framework são discutidas de modo a serem comparadas com o Delta Model, que coloca no centro das atenções não a concorrência ou as competências da empresa, mas sim as necessidades do cliente, e como a empresa deve se transformar para atendê-las.

The Delta Model: Reinventing Your Business Strategy