Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, resolva um problema assim que ele aparecer. Por que deixar estourar se você pode cuidar disso? Um Gerente de Produtos precisa ser visto como alguém que “faz” as coisas, e não apenas “pensa” nelas. Quando um problema aparece, você deve consertá-lo assim que possível. É claro, você pode gastar boa parte de seu tempo nisso, o que pode distrair seu caminho das outras atividades. Mas este é o melhor uso que você pode fazer do seu tempo, certo?
Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, não resolva imediatamente cada problema que lhe for apresentado. Geralmente é tentador resolver uma questão assim que ela aparece, embora haja várias boas razões para não se apressar:
1. Se você consertar o problema imediatamente, pode não estar abordando a raiz do problema. Na maior parte dos casos, há uma causa raiz que provavelmente não é visível numa primeira olhada. Isto se aplica a várias áreas na gestão de produtos, mais notavelmente ao endereçar pedidos de clientes. Isto já foi abordado em diversos posts anteriores, como Stop Gathering Requirements, Follow up on requests to learn more, Find solutions that address multiple problems. No entanto, o conceito também se aplica para outras áreas. Muitas vezes os “pontos de dor” que já estão aparentes podem levar às causas raízes. Desafios ao longo do processo de desenvolvimento do produto podem ser atribuídos a diversos fatores. Por exemplo, lançar um produto com muitos defeitos pode inicialmente parecer um problema facilmente resolvido colocando-se recursos dedicados à garantia de qualidade, embora o problema real possa ser a falta de detalhes nas especificações do produto. Como outros exemplos, desentendimentos sobre a priorização no trabalho de desenvolvimento podem levar muitos a um sistema de votação, embora estas discrepâncias sejam geradas por interpretações inconsistentes da visão, estratégia e do roadmap.
Em medicina, há um ditado que diz que médicos devem buscar tratar a doença, não os sintomas, e Gerentes de Produto devem também seguir este conselho.
2. Deixar o problema existir por um período de tempo pode ser a única forma de deixar os outros perceberem sua severidade. Pais geralmente têm contos sobre como seus filhos aprenderam o que não fazer – não tocar no fogão, por exemplo – deixando as crianças tentarem uma vez e perceberem que não seria uma boa idéia. Uma abordagem similar pode ser adotada no desenvolvimento de produtos. Sempre que você tentar convencer as pessoas a mudar ou a implementar novas idéias, mostre-lhes porque as mudanças que você está propondo são necessárias. Sem entender a necessidade de mudança, as pessoas defenderão o status quo. Por exemplo, você pode querer implementar uma ferramenta de gerenciamento de requisitos, devido aos problemas que você enxerga na forma com que os requisitos são gerenciados. Mais do que despender toda sua energia dizendo para as pessoas porque isso é necessário, fazer demonstrações de vários produtos, etc. você pode deixar o processo atual de gerenciamento de requisitos mostrar suas fraquezas. Talvez você tenha uma nova versão de seu produto próxima do lançamento, ainda que você saiba que há requisitos que se perderam ao longo do caminho. Em vez de insistir que a release seja adiada, você pode fazer uma previsão dos problemas e deixar o produto ser lançado. Se você estiver certo, certamente ficará aparente para todos que requisitos não foram implementados devido ao sistema falho de gestão de requisitos.
Esta tática precisa ser usada com cuidado. Como Gerente de Produtos, você ainda é responsável pelo produto no fim das contas, mesmo que esteja tentando ensinar uma lição à equipe, ou que diga “eu tinha dito isso para vocês”. Entretanto, em muitos casos, é possível usar projetos menores, ou aspectos específicos de seu produto como exemplos que provem seu ponto e justifiquem a mudança.
3. Os problemas podem não ser tão graves como você tinha pensado. Freqüentemente, quando um problema se apresenta – um defeito no produto, uma reclamação de um cliente, uma discussão numa reunião – há pressa para resolvê-lo imediatamente. Um Gerente de Produtos geralmente irá perder o foco nas coisas importantes – estratégia, roadmap, visitas aos clientes – e despenderá energia “apagando incêndios”.
No entanto, os problemas raramente são tão importantes que devam ser resolvidos imediatamente, e raramente são mais importantes que atividades estratégias maiores, em que o Gerente de Produtos deveria estar gastando suas energias. No calor do momento, todo problema parece ser maior, embora, com o tempo, sua importância normalmente diminui. Os problemas realmente severos se tornarão aparentes rapidamente, e isso permitirá que você foque mais atenção nos problemas maiores do que nas crises do dia a dia.
4. Mais tempo lhe dá oportunidade para encontrar a solução correta. Na pressa de encontrar respostas antes mesmo de entender a extensão total do problema, geralmente optamos pela primeira idéia que vem em mente. Embora esta possa ser uma solução aceitável, com mais tempo para entender a questão, analisar os problemas com mais profundidade e fazer brainstorm de possíveis soluções, mais provável que uma solução melhor seja determinada. Embora ter mais tempo não garanta mais ou melhores soluções, pelo menos é certo que você não terá menos idéias ou soluções piores se tiver mais tempo para considerar todas as opções.
Da próxima vez que um problema surgir, resista à urgência de tomar uma ação imediata. Adote uma abordagem estratégia – não tática – na resolução do problema, avaliando a questão e considerando as causas raízes em conjunto com a severidade geral. Ao não responder imediatamente para cada questão, você gastará menos tempo apagando incêndios e mais tempo nos aspectos de maior valor da gestão de produtos.
Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)
