Evite desculpas para não conduzir visitas a clientes

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, tenha sempre várias desculpas para não visitar clientes. Você está ocupado no escritório – há muitas reuniões e projetos e você não pode perder nenhum deles. Seus clientes ficam longe de seu escritório e o orçamento para se locomover é apertado. Seus clientes estão muito ocupados para falar com você. Você ainda não tem clientes. Seu pessoal de vendas não quer você visitando clientes. É claro, seria bom visitar clientes, mas, com todos estes empecilhos, simplesmente não vale a pena. E, além disso, de todo jeito, visitar clientes não é tão importante assim, certo?

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, encontre maneiras de transpor todas as desculpas para não visitar clientes. Não há nada mais valioso que um Gerente de Produtos possa fazer do que despender tempo entendendo as necessidades e problemas de um cliente. Uma hora com um cliente trará mais beneficio para o seu produto do que dúzias de horas em reuniões no escritório.

Sempre haverá razões para não visitar clientes, embora um bom Gerente de Produtos vá se lembrar da miríade de benefícios que visitas a clientes pode trazer. Aqui vão alguns impedimentos comuns e como lidar com eles:

• “Mas eu não tenho orçamento para visitar clientes.” É surpreendente que uma organização gaste bem mais que uma centena de milhares de dólares com salário, benefícios e outras despesas com um Gerente de Produtos, e muito mais com o desenvolvimento dos produtos, mas não provisione uma pequena fração disso para aquilo que é, sem dúvida, a mais importante das responsabilidades do Gerente de Produtos. Gerentes de Produtos que culpam a falta de orçamento para visitas a cliente simplesmente não estão tentando o suficiente. O dinheiro está lá, ele precisa apenas vir de outros lugares. Encontre clientes mais próximos – mesmo sem pedir por reembolso para o transporte. Inclua um dia extra quando estiver em outras viagens – conferências, reuniões em outros escritórios, treinamentos – e visite clientes na região. Fique na casa de familiares e amigos para economizar custos de hospedagem. Visite vários clientes em uma única viagem, economizando em passagens e outras despesas de viagem. Inclua gastos com visitas a clientes em seus business cases e em seus pedidos por investimentos em projetos.
  
• “Mas meus clientes são muito ocupados para falar comigo.” Embora alguns clientes possam legitimamente usar isso como desculpa, a maior parte dos clientes ficaria mais que satisfeita em ter uma chance de falar com alguém do “quartel general” para prover feedback sobre o produto. Assegure-se de explicar o propósito de sua visita e de oferecer algo ao cliente em retorno, nem que seja apenas a oportunidade de eles expressarem suas preocupações para alguém com o poder de fazer mudanças, ou um símbolo de seu apreço por lhe cederem seu tempo. O pessoal de vendas geralmente sabe de antemão, na ponta da língua, quem são os clientes que adorariam dar feedback e estariam prontamente dispostos a ceder uma hora, ou até mais, para conversar com você.
  
• “Mas eu não tenho nenhum cliente ainda.” Não são apenas seus atuais clientes que você deve visitar. Clientes antigos, clientes potenciais, aqueles que compram produtos de seus concorrentes – todos eles devem ser parte de sua pesquisa regular. Você não deve evitar visitas simplesmente porque não tem clientes no momento. Na verdade, provavelmente é mais importante gastar algum tempo conduzindo visitas e pesquisa caso você não tenha clientes atuais, até mesmo para entender porque seu produto não está sendo vendido! Se seu produto ainda não foi lançado, quanto antes começar a pesquisar e entender os clientes, maiores as chances de tornar seu produto um sucesso.
  
• “Mas o pessoal de vendas não me quer visitando clientes.” É importante para seu departamento de vendas entender o propósito de suas visitas e lhe apoiar nesta iniciativa. Descubra o motivo para suas objeções — pode ser apenas falta de entendimento daquilo que você está tentando fazer. Acompanhe alguns telefonemas de vendas primeiro, para observar o processo de vendas e mostrar que você está interessado em aprender mais sobre o que eles fazem. Use o tempo entre as ligações para discutir e construa uma metodologia com seu pessoal de vendas. Explique como é diferente sua visita ao cliente de um contato para realizar uma venda, e porque os dois são importantes. Não use a objeção inicial como desculpa para parar de tentar visitar clientes. Em vez disso, use isso como início para uma conversa. Se feito corretamente, seu pessoal de vendas será um de seus maiores apoiadores em agendar estas visitas e se sentirá orgulhoso quando você escolher um cliente sob seu domínio.

Todos os Gerentes de Produtos – bons ou maus – podem se defrontar com estes ou outros obstáculos para conduzir visitas a clientes. O que separa o bom do mau é que um bom Gerente de Produtos irá confrontá-los de frente e encontrar maneiras de ultrapassá-los, enquanto um mau Gerente de Produtos irá deixar que estes obstáculos o impeçam de fazer as visitas. Lembre-se de que a responsabilidade mais importante de um Gerente de Produtos é entender o mercado, os clientes, as necessidades não atendidas e os problemas não resolvidos – e uma das melhores maneiras de fazer isso é através de visitas a clientes.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Você é suficientemente técnico?

Escrevi antes sobre como a experiência numa determinada área de conhecimento é importante para Gerentes de Produto (The Role of Domain Experience) e também os prós e contras de uma contratação de um recém-formado versus um profissional experiente (Youth vs. Experience). Mas a pergunta que geralmente me fazem é sobre quanta competência tecnológica é necessária para ser um bom Gerente de Produtos? Muitos gerentes não certeza se realmente um candidato é suficientemente técnico, e muitos Gerentes de Produto aspirantes também não têm certeza que são técnicos o suficiente para o cargo.

Este é um tópico especialmente relevante agora, pois o atual líder da indústria, o Google, é famoso por ter uma tendência de ter Gerentes de Produto com conhecimento técnico muito apurado. O Google é um caso especial, por isso volto para eles daqui a pouco, mas acho que não somente é uma pergunta adequada, mas também importantíssima.

Primeiro, é necessário um esclarecimento. Você descobrirá que as opiniões sobre este tópico variam de acordo com o background que a pessoa tenha, técnico ou não. Um estudante de ciências políticas de Stanford, que obtenha um MBA em Harvard e migre para a Gerência de Produtos pode ter uma visão, totalmente oposta à de um estudante de ciências da computação que tenha se tornado engenheiro de software e depois migrou para a Gerência de Produtos.

Minha educação acadêmica foi em ciências da computação, e minha carreira começou com 10 anos de desenvolvimento de software, a maior parte deles nos laboratórios da HP, que possuía uma cultura extremamente voltada para tecnologia e engenharia. Então não há dúvidas de que minha opinião é um pouco tendenciosa para este lado. Dito isso, acredito que o que você verá abaixo pode lhe surpreender.

Por que Competência Tecnologia é Extremamente Importante

Há duas grandes razões pelas quais acredito que competência em tecnologia é algo absolutamente crítico para ser um Gerente e Produtos efetivo.

Primeiramente, há tempos defendo que bons produtos são resultados da combinação de uma necessidade real (ou problema) com algo que apenas agora pode ser feito. A competência tecnológica é o que permite que você identifique o que é possível de ser feito apenas agora e como isso pode resolver seu problema de uma maneira nova, ou melhor. Defendo que esta capacidade de captar e aplicar novas tecnologias para resolver problemas está no coração de bons produtos e boas práticas de gerência de produtos.

Em segundo lugar, embora acredite que seja absolutamente verdade que não importa quão bom seja seu time de engenharia se o Gerente de Produtos não lhes dá algo útil para desenvolver, é igualmente verdade que sem o time de engenharia para construir o produto, você não tem nada.

Então, absolutamente, você deve trabalhar efetivamente com seu time de engenharia. Você deve ser capaz de falar no mesmo idioma, entender a apreciar suas colocações, ganhar seu respeito e ser capaz de ser um parceiro capaz na colaboração que é necessária para o desenvolvimento de qualquer produto.

Quando entrevisto candidatos a gerência de produtos, estou olhando estes dois pontos. O candidato deve me convencer de que é capaz de entender e aplicar novas tecnologias, e de conquistar o respeito do time de engenharia. Dito isto...

Por que a Competência Tecnológica é Geralmente Super-Avaliada

Embora acredite em cada palavra acima, também acho que, em geral, a competência tecnológica é mais valorizada do que deveria, e, novamente, por duas razões principais.

Primeiro, para a maior parte dos produtos, tudo se relaciona com a experiência do usuário. Não é a tecnologia utilizada para construir ou tornar o produto escalável, mas sim a experiência do usuário que fará com que os usuários queiram e saibam usar o produto. Isto tem mais a ver com a competência em design do que em tecnologia. O excelente livro “The Inmates Are Running The Asylum” de Alan Cooper explica isso melhor do que eu. Ter um Gerente de Produtos que seja um potencial colaborador para a arquitetura de sistemas, mas cujos olhos desviam quando a discussão entra no mérito da arquitetura da informação, não é interessante.

Em segundo lugar, uma coisa que absolutamente adoro na era da Internet é que para muitos tipos de bons produtos e serviços, estamos tipicamente limitados por nossa imaginação mais do que por nossa tecnologia. Por exemplo, quando eu liderava o time de produtos no eBay, centenas de projetos que passaram por mim, mas era muito raro o time de engenharia dizer que algo não era possível de ser feito. Isto era parcialmente porque havia engenheiros e arquitetos excepcionalmente bons, e isso era verdade também em boa parte das empresas também. O verdadeiro gargalo nas empresas não são os engenheiros ou as tecnologias, mas sim a capacidade de os Gerentes de Produto e designers virem com algo que realmente valha a pena e seja atrativo.

O que É Competência Tecnológica?

Percebo que tenho usado este termo sem muita precisão. Há diversas “tecnologias” com as quais um time de engenharia lida e que você aprende quando passa um tempo como desenvolvedor.

Há tópicos de tecnologia como linguagens de programação. O Gerente de Produtos precisa entender os prós e contras da herança múltipla ou do polimorfismo? Provavelmente não. Há tópicos de tecnologia que têm a ver com o desenvolvimento da equipe, gerenciamento de conflitos e construção contínua e reprodutível. O Gerente de Produtos precisa entender das várias formas de desenvolvimento paralelo e a diferença entre gerenciamento de configuração e controle de versões? Provavelmente não.

No entanto, quando o time de engenharia tem sido incapaz de investir em infra-estrutura e o está de fato enfrentando problemas de escalabilidadade, disponibilidade, e mantenabilidade, será que o Gerente de Produtos deve entender e compreender estas questões e seu impacto na capacidade de o time de engenharia entregar novas funcionalidades? Definitivamente sim. E quando uma nova tecnologia é introduzida, tal como o Ajax, ou o Silverlight, ou o Android, ou a plataforma de Facebook, será que o Gerente de Produtos deve rapidamente entender as vantagens que estas tecnologias possibilitam, e então pensar em como estas tecnologias podem beneficiar aos seus clientes? Absolutamente sim. Competência tecnológica é quando o Gerente de Produtos pode rapidamente aprender tecnologias novas e relevantes, não necessariamente para poder codificá-las, mas para poder aplicá-las. Forças e fraquezas, possibilidades e limitações.

Como você desenvolve sua competência tecnológica? Assim como estou constantemente exortando Gerentes de Produto a saírem na rua para conversar face a face com usuários e clientes, você deveria gastar tempo considerável desenvolvendo suas competências técnicas. Há muitas maneiras de fazê-lo. Livros, artigos, blogs, cursos de extensão, experimentos com as tecnologias ou escrever código você mesmo, gastar mais tempo com os engenheiros, perguntar-lhes sobre os assuntos de tecnologia que eles estão estudando e acompanhá-los. Assim como gastar tempo com usuários, gastar tempo com seus engenheiros e com a tecnologia é uma responsabilidade contínua. Lembre-se que as possibilidades estão sempre mudando, literalmente a cada dia, na nossa área de atuação, assim, você deve ser apaixonado pela busca deste conhecimento.

Algumas Exceções à Regra

Assim, espero que você veja que embora eu considere a competência tecnológica um requisito essencial, também vejo algo que a maioria das pessoas na área de tecnologia pode facilmente atingir com um pouco de esforço. Dito isto, há algumas exceções.

A primeira exceção é com determinados tipos de produtos, que realmente necessitam de um nível de sofisticação técnica para a definição competente de produtos úteis. Um exemplo muito importante é a gerência de produtos de plataforma. Aqui, não só você trabalha com desenvolvedores para construir o produto, mas você também trabalha com desenvolvedores como clientes e usuários. Há outros produtos como estes – ferramentas para desenvolvedores e tecnologias, infra-estrutura de sistemas, sistemas de software, etc.

A segunda exceção importante tem a ver não com o tipo de produto, mas com a cultura da empresa. Há algumas empresas que estabeleceram a engenharia como a base de sua cultura e de seu DNA. Hoje, o principal exemplo disso é o Google. Antes disso era a Microsoft. E antes havia a HP. Estas empresas podem colocar requisitos para a função de Gerente de Produtos que não são de fato requisitos da função, mas são mais culturais, para ganhar respeito do time e trabalhar efetivamente com os demais na empresa, incluindo (especialmente) os executivos da empresa.

Então, se seu objetivo é ser Gerente de Produtos em um lugar como o Google, e você não tem uma experiência anterior profunda em tecnologia, minha sugestão é conseguir um emprego como desenvolvedor e passar um par de anos mergulhando de cabeça neste mundo. Não fará necessariamente uma grande diferença na sua capacidade de definir ótimos produtos, mas pode fazer a diferença na hora de ser aceito na cultura da empresa e na hora de trabalhar efetivamente com o resto do time de produtos.

Procure por problemas dos clientes fora de seu produto

Se você quer ser um mau Gerente de produtos, preocupe-se apenas em gerenciar o seu produto. Você é um “Gerente de Produtos”, este deve ser seu único foco. Esqueça os outros produtos mantidos por sua empresa e os outros produtos que os clientes possam usar. Não preste atenção nas necessidades dos clientes que não se relacionem diretamente com o seu produto. Concentre-se apenas em gerenciar o seu produto e imaginar as novas funcionalidades que você precisa adicionar a ele.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, investigue problemas que existam fora de seu produto. Procurar além de seu produto e não ter um foco singular em simplesmente “gerenciar” seu produto pode ser benéfico sob diversos aspectos:

1. Você sempre encontrará maneiras de melhorar seu produto. Poucos produtos existem sozinhos. Muito provavelmente seu produto é apenas uma pequena peça numa miríade de produtos com os quais o cliente irá interagir num dado período. Produtos existem num ecossistema que inclui outros produtos criados pela sua, ou por outras empresas. Uma visão míope das necessidades do cliente e de seu comportamento de uso ignora estes outros aspectos da vida e das atividades dos clientes. Estes outros produtos podem influenciar seriamente como seu produto é percebido e utilizado, e, identificar as conexões entre estes produtos pode lhe ajudar a identificar problemas e oportunidades.
   
2. Você estará mais focado nas necessidades e problemas dos clientes. Gerentes de Produto esperam estar regularmente identificando mudanças e novas funcionalidades, escrevendo requisitos, e trabalhando para implementá-los em seus produtos. Infelizmente, isso geralmente pode levar à inclusão de novas funcionalidades apenas porque o Gerente de Produtos deve estar ocupado ou tem uma “cota” de funcionalidades para preencher, ao invés de fazer o seu trabalho pensando em como resolver de fato um problema dos clientes. Em seu blog ‘Buyer Persona’, Adele Revella revela uma história de um supervisor de gerência de produtos que “diz aos seus Gerentes de Produto que o trabalho deles é gerenciar problemas, não produtos. Seu ponto é simples – se você der a alguém um produto para gerenciar, ele encontrará itens a adicionar ao produto, quer o mercado precise quer não.” Ela complementa:Quantas vezes Gerentes de Produto pleiteiam por um investimento numa nova funcionalidade de produto sem entender ou explicar qual problema está funcionalidade irá tratar? Quanto tempo e dinheiro são gastos numa iniciativa de ir para o mercado sem primeiro definir os problemas que mais importam para os compradores, e quais atitudes impedem que eles fizessem negócios conosco?
   
3. Você encontrará novas oportunidades de produtos. Quando novas idéias se apresentam, ao invés de tentar adequá-las ao seu produto atual — ou, pior ainda, em vez de ignorá-las por não parecerem relevantes — você pode ver se elas têm o potencial de se transformar em produtos totalmente novos. Como novos produtos as idéias talvez possam entrar novos mercados e criar uma nova fonte de receita em vez de apenas aumentar a receita de um produto existente.

Embora seja improvável que aqueles com o título de “Gerente de Produtos” mudem para “Gerentes de Problemas”, há um mérito considerável na idéia de focar em gerenciar os problemas dos clientes mais do que no produto que está atualmente sendo vendido ao cliente. Um Gerente de Produtos que dedica tempo e esforço identificando os problemas com os quais os clientes se defrontam — independentemente de isso se aplicar ao seu produto ou não — terá probabilidade maior de identificar necessidades não atendidas. Estas oportunidades irão, em última instância, melhorar o produto original, outros produtos que a empresa produza, e também levarão ao desenvolvimento de novos produtos.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

O Melhor Modelo de Gestão de Produtos

Uma pergunta que me fazem freqüentemente é “O Google está fazendo rios de dinheiro, então, como posso fazer gestão de produtos igual à do Google?” Ou outra variação comum é “A Apple cria produtos fantásticos. Como podemos fazer a gestão de produtos da mesma forma que a Apple?”

Dá para entender porque alguns olham para o Google ou para a Apple e pensam que deveriam simplesmente clonar o que estas empresas fazem. Mas o engraçado é que eles estariam cometendo um grande erro.

Não me entenda errado. Embora a Apple e o Google tenham modelos bem diferentes de gestão de produtos, no geral, eu diria que são corretos para suas empresas (pelo menos enquanto seus fundadores permanecerem tão envolvidos nos produtos).

Mas estou ainda para recomendar o modelo de gestão de produtos do Google para outras empresas. E, no caso da Apple, para implementar o modelo deles, seria necessário clonar o Steve Jobs!

A gestão de produtos do Google é bem diferente, e considero que precisa mesmo ser, e o mesmo vale para a Apple.

Embora haja um conjunto de skills que são importantes para todos os Gerentes de Produto de tecnologia – skills como saber avaliar oportunidades, definir os princípios de um produto, descobrir novos produtos e saber executar testes de protótipo – há muito mais para ser bem sucedido numa organização do que apenas os skills envolvidos.

É como um time de futebol. Sim, os skills têm uma importância crítica. Se você não consegue chutar uma bola, não se dará bem como atacante. No entanto, para vencer, é necessário mais do que os skills. É necessário ter um plano de jogo ou uma estratégia para a vitória, trabalhar bem como membro do time, e vencer ainda depende do campo e das demais condições.

De forma similar, construir uma organização bem sucedida na gestão de produtos requer não apenas o desenvolvimento dos skills de seus Gerentes de Produto, mas garantir que eles saibam como trabalhar efetivamente com o resto do time de desenvolvimento de produtos, como parte importante da organização voltada para o desenvolvimento de produtos e seus processos, e também saber como criar os tipos de produto que sua empresa requer, e também como competir com sucesso no mercado em que sua empresa atua.

Quando converso com alguma empresa sobre o “melhor” modelo de gestão de produtos para eles, penso em diversos fatores, incluindo:

- O tipo de produto – faz diferença se você produz um serviço de Internet para o usuário final, um dispositivo eletrônico, um software corporativo ou serviços para pequenas empresas. Há desafios singulares em cada um dos casos e o modelo deve se adequar a estas necessidades.

- O processo de desenvolvimento de produtos – por exemplo, se o time de desenvolvimento de produtos utiliza Scrum, há demandas muito específicas que recaem sobre os Gerentes de Produto e designers. Entender o processo de desenvolvimento de produtos é essencial. Cada processo tem limitações e o “melhor” modelo de gestão de produtos irá proativamente atacar estas limitações.

- O papel da Gerência de Produtos – em muitas empresas os papéis e responsabilidades são organizados de maneira diferente, e o “melhor” modelo de gestão de produtos é aquele em que a equipe tem a capacidade e o desejo de atender ao papel que se faz necessário. Isto também se aplica para outros papéis-chave relacionados, tais como designers de interação, engenheiros, executivos e fundadores.

- O tamanho da organização – uma startup de 12 pessoas, com um fundador bastante focado no produto, tem necessidades diferentes de uma empresa pública com 4.000 funcionários e uma ampla base de clientes consolidados.

- A cultura da empresa – algumas vezes este é de fato o fator dominante. Por exemplo, se você tem uma empresa onde apenas uma ou duas pessoas efetivamente tomam todas as decisões que importam (e querem que isto continue assim), então você precisa de um modelo de gestão de produtos que facilite isso, e não que combata.

A Apple, o Google, a Microsoft, o eBay e o Yahoo, todos possuem modelos diferentes de gestão de produtos, e defendo que é assim que deve ser. Cada modelo pode melhorar? Certamente. Você poderia aprender coisas com cada um deles. É claro. Mas você não melhorará em nada se simplesmente tentar forçar o modelo de uma empresa em outra.

A não ser que uma empresa tenha tomado uma decisão de que quer tentar mudar sua cultura, eu tipicamente foco em fazer com que a empresa abrace as forças e vantagens de sua cultura e de seus processos, e que se assegure de que o modelo de gestão de produtos que ela escolhe seja proativo em atacar as fraquezas.

Resoluções de Ano Novo

Resoluções de ano novo... dicas da Cooper, de Alan Cooper

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O Papel do CEO

Este artigo é de uma entrevista que fiz recentemente com um amigo de longa data e empreendedor serial, Danny Shader. Estavamos falando sobre em que consiste um grande CEO de uma empresa de produtos, e adorei o que ele tinha a dizer.

Primeiro trabalhei com o Danny na Netscape. Depois da Netscape, ele foi co-fundador de uma startup que foi comprada durante “a bolha”, pela Amazon.Com. Depois da Amazon, ele assumiu o papel de CEO em outra startup – Good Technology – que fornece um produto que é realmente adorado por seus usuários: o Good Mobile Messaging, um sistema de mensagens e acesso wireless a dados para usuários corporativos. Em Janeiro de 2007, a Motorola comprou a Good Technology.

Danny dirá que não é um "cara" de produtos, mas qualquer um que tenha trabalhado com ele sabe que ele vive e respira os produtos de sua empresa. Sentei com o Danny para falar sobre o papel do CEO na criação de organizações que constroem produtos que os clientes amam.

Marty: Por que você é, pessoalmente, tão apaixonado por produtos?

Danny: Bem, em primeiro lugar, adoro usar bons produtos – é por isso que quis trabalhar com tecnologia. Mas, além disso, as pessoas na organização prestam atenção naquilo que o CEO acredita ser importante. Então, se você quer criar ótimos produtos para seus clientes, o CEO tem que se preocupar com isso... E muito.

Certa vez li uma entrevista com Bob Lutz, o “cara dos carros” da GM, em que ele dizia que a melhor maneira que os clientes têm para dizer o quanto você se preocupa com eles é o nível de atenção que você dedica à qualidade dos detalhes de um produto. No caso da GM, Lutz se referia a coisas como os espaçamentos entre peças do painel do carro ou a consistência da pressão necessária para se apertar botões no painel de controle do veículo. Se estes espaçamentos ou esta consistência nos botões fossem díspares, Lutz argumentava, os clientes concluiriam que nós não estávamos nos preocupando com eles. Realmente esta entrevista me fez pensar, pois passei a acreditar que os clientes levam a questão da qualidade de um produto para o lado pessoal. Grandes empresas de produto reconhecem isto, e fazem dos pequenos detalhes uma questão de honra.

Marty: Quem foi seu modelo de um grande CEO orientado a produtos?

Danny: Aprendi com muita gente. Mas duas deixaram impressões particularmente interessantes em termos de produtos, Bill Campbell e Jeff Bezos.

Bill é lendário no Vale do Silício. “The Coach”, como ele é conhecido, tocava a Claris, subsidiária de software da Apple, e depois atuou como CEO da Go Corporation, pioneira em computação mobile. Ele se tornou então CEO da Intuit. Hoje, Bill participa dos Conselhos da Apple e da Intuit, e está profundamente envolvido em outras grandes empresas de produtos, incluindo o Google. Embora Bill não se refira a si mesmo como um “cara de produtos”, ele acredita profundamente na importância da excelência dos produtos. Uma das colocações mais memoráveis de Bill é que “as pessoas esquecem que o sobrenome do Marketing é ‘de Produtos’.

Ele também observa que “a área comercial vende o que é vendável”. Em outras palavras, Bill ensina que, em empresas de tecnologia, uma condição necessária para o sucesso é criar produtos que os clientes realmente querem usar... e comprar.

Outra coisa que Bill ensina é que as pessoas querem trabalhar com coisas em que acreditam.

Uma das principais responsabilidades de um CEO é ajudar aos membros de uma organização a perceber que fazem parte de algo maior do que eles próprios. Eles precisam sentir que são parte de uma organização da qual podem ser orgulhar... uma organização cujos produtos podem mudar a vida de seus clientes. Quando você monta uma equipe que sente isto, não há como pará-los!

Jeff é o fundador e atual CEO da Amazon.com. Ele é conhecidamente apaixonado por produtos e inovação. Enquanto estive lá, observei que ele deliberadamente procurava e dava mais autonomia para as pessoas que compartilhavam estas paixões; estas pessoas se tornaram verdadeiras estrelas na Amazon.com.

Jeff fazia gestos dramáticos para demonstrar o quanto se preocupava com a experiência do usuário... para ter certeza de que todos podiam ver que ele achava que esta interação era a coisa mais importante que estava acontecendo naquela sala. Quando alguém fazia algo que poderia prejudicar a experiência do usuário, Jeff soltava uma de suas famosas pérolas “Por que vocês não me trazem uma arma para que eu possa me matar agora mesmo!” Não preciso dizer que as pessoas captavam a mensagem.

Marty: Como você destila esta paixão pelo produto nas suas organizações?

Danny: Para iniciantes, assegure-se de contratar pessoas que realmente se preocupam com os clientes. Conte o número de vezes que eles falam com afeição sobre os clientes durante as entrevistas. E então continue a conversa.

No meu primeiro startup, mantínhamos um cartaz na parede de cada sala de reunião que perguntava “O que o cliente acharia?” Se houvesse um debate sobre uma escolha que teria impacto negativo sobre nossos clientes, apontávamos para este cartaz... e geralmente fazíamos a escolha certa.

Quando começamos a Good Technology, escrevemos no papel nossos principais valores. Entre eles, dois dos mais importantes eram que queríamos manter nossos clientes por toda a vida, e queríamos também criar produtos dos quais teríamos orgulho. Na Good, todo mudo se preocupava profundamente com cada componente da experiência ao usuário que províamos – software, cobrança, marketing, suporte, etc. Não queríamos sempre ter o melhor possível, mas estávamos melhorando constantemente, e todos que continuavam conosco estava comprometido em oferecer a melhor experiência possível. Este valor em comum era a cola que nos mantinha juntos, e nossos clientes podiam perceber isso.

Gerentes de Produtos bem sucedidos colaboram para garantir o desenvolvimento inovador de produtos

Um dos principais atributos que um Gerente de Produtos deve ter para ser bem sucedido é a capacidade de trabalhar de forma colaborativa com diferentes times e departamentos, para poder trazer ao mercado novos produtos, ou para manter e aumentar a lucratividade de produtos existentes criando funcionalidades inovadoras e melhorias. Colaboração é um destes requisites principais listados na maioria dos anúncios de emprego para Gerentes de Produto. Colaboração é uma questão-chave para CEOs, pois eles sabem que reunir um grupo de pessoas de diferentes backgrounds, é algo desafiador.

De acordo com Lynda Gratton e Tamara J. Erickson:

“As equipes mais produtivas e inovadoras foram lideradas por pessoas que eram tanto orientados a tarefas quanto a relacionamentos.”

Como tal, é responsabilidade do Gerente de Produtos conseguir trabalhar e coordenar stakeholders com diferentes habilidades e oriundos de diferentes backgrounds e em níveis diferentes.

Três fatores que ajudam os Gerentes de Produto a colaborarem com sucesso são:

#1. Trabalhe de maneira próxima com suas equipes diariamente – sente entre os engenheiros, e, se possível, tenha um assento disponível nos departamentos e escritórios dos demais stakeholders – espalhe-se por todas as equipes.

#2. O Gerente de Produtos deve ser um tradutor universal: entender o mundo comercial e dos negócios e ainda assim ter o entendimento técnico das tecnologias que permeiam os produtos, para que possa entender e explicar os dois lados da equação. Isso garantirá que o senso técnico e de negócios seja mantido.

#3. Seja claro em seu papel (o que se espera de você) e assegure-se de que os demais stakeholders sabem os limites de seu papel. Isso ajudará a desfazer a ambiguidade e garantir que as tarefas fiquem inadvertidamente abandonadas.

Em resumo, o Gerente de Produtos bem sucedido entenderá as questões técnicas e de negócios de seus stakeholders e será capaz de se comunicar e ajudar a resolver estas questões para o bem comum que será o sucesso do produto.