Qual tipo de roadmap você usa?

Você sabia que há vários diferentes tipos de roadmaps que podem ser utilizados para gerenciar seu produto?

Em seu novo livro, Expert Product Management, Brian Lawley lista os seguintes tipos que podem ser usados em uma organização:

1. Roadmap de Mercado e Estratégia
2. Roadmap Visionário
3. Roadmap de Tecnologia
4. Roadmap da Tecnologia em Relacao ao Produto
5. Roadmap de Plataforma
6. Roadmap Interno & Externo do Produto

Como Gerente de Produtos, acho o Roadmap de Mercado e Estratégia e o mais comum, o Roadmap Interno de Produtos, as duas ferramentas de planejamento mais úteis. O Roadmap de Estratégia e Mercado, como Brian descreve de forma simples, “ressalta exatamente em quais mercados você entrará e então define a estratégia que você utilizará para ingressar neles.” Para uma visão mais detalhada de seu produto, o Roadmap Interno de Produto detalha as funcionalidades que serão lançadas ao longo do tempo. O Roadmap Interno de Produto é uma excelente ferramenta de comunicação para dizer aos seus clientes internos e stakeholders quando esperar por determinadas funções do produto.

O livro Expert Product Management prove ainda um guia de oito passos para criar um Roadmap de sucesso. Uma sacada fundamental é a idéia de organizer seu Roadmap Interno de Produto de acordo com a “Funcionalidade de Ouro”. A Funcionalidade de Outro é a funcionalidade que entegará o benefício mais importante para os clients numa determinada versao do produto. Utilize a Funcionalidade de Outro e seu beneficio associado como base para sua campanha de marketing.Briam tem uma ampla gama de dicas praticas para Gerentes de Produto. Encorajamos Gerentes de Produto a lerem este livro. É fantástico ver livros sobre assunto serem escritos por pessoas que atuam com isso na prática.

Experiência do Usuário é Tudo na Gestão de Produtos!

http://www.slideshare.net/gofull/146514/1

Gerenciamento de Produtos em iniciativas Open Source

Este post foi encontrado originalmente no site do Infoworld. Comentários interessantes. Se você pensa que trabalhar como Gerente de Produtos numa empresa de software comercial é difícil, saiba que num ambiente open source, em que os desenvolvedores têm muito mais poder, é muito mais complexo. Por exemplo, esta é a visão do que a área de desenvolvimento tem do trabalho do Gerente de Produtos:

Quando entrei no grupo de desenvolvimento do MySQL, há quatro anos, havia muito debate sobre gerenciamento de produtos. Não tínhamos nenhum Gerente de Produtos e a visão do time de engenharia era de que não precisávamos deles. A explicação era que estávamos com um backlog tão grande de requisitos dos clientes, que não era necessária outra opinião. “Já sabemos exatamente o que fazer” e “a comunidade nos diz em que devemos focar” eram as respostas típicas.

Portanto a visão de Engenharia é de que Gerentes de Produto são apenas focados na priorização de funcionalidades. Trabalhei para uma empresa que tinha esta visão. Eu disse então para o líder do grupo de gerenciamento de produtos que eu não tinha entrado na empresa para ser “o cara dos requisitos”, ou seja, minha função não era somente coletar e priorizar requisitos.

O post continua, e descreve como os engenheiros se convenceram de que precisavam de Gerentes de Produto.

Ao focar nos skills dos candidatos mais do que na zona cinzenta de seu papel, a discussão ficou bem mais produtiva. Todos perceberam que eles trouxeram uma perspectiva real do mundo e que isso era valioso. E fomos bem sucedidos em recrutar candidatos. Alguns meses depois, a pergunta era “onde conseguimos mais gente assim?”

Acho que esta é uma boa estratégia caso você trabalhe num ambiente que não entenda a necessidade e o valor do gerenciamento de produtos. Identifique os gaps na empresa e mostre como o Gerente de Produtos pode preenchê-los. Pode não funcionar sempre, mas, na minha experiência, raramente há abundância de experiência com o mundo real do publico alvo de uma empresa de software.

Lidando com Stakeholders "Irracionais"

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, assuma que as pessoas que não concordam com você são irracionais. Se você apresentou sua argumentação pelo menos uma vez, e eles ainda não entendem, é porque nunca entenderão. O que eles estão pensando? Devem estar loucos! Como você nunca conseguirá provar nada para eles, eles devem ser irracionais e você precisa passar por cima deles para fazer o que você iria fazer em todo caso.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, procure entender o ponto de vista da outra pessoa. O desenvolvimento de produtos inerentemente envolve conflitos. Pode haver conflito entre o que os usuários finais e os compradores querem. Seu pessoal de vendas pode discordar de seu pessoal de marketing. Requisitos de produtos que você prioriza podem encontrar resistência no time de engenharia. Designers e arquitetos discordarão em questões fundamentais.

Gerentes de Produto de sucesso são capazes de trabalhar com estes conflitos. Evitá-los é impossível; esforços devem ser feitos no sentido de tratá-los proativamente.
Uma das abordagens mais úteis ao lidar com conflitos é assumir que você está errado e a outra pessoa certa sempre que houver discordância. Mesmo se você estiver 100% certo de que tem razão, colocar-se na posição da outra pessoa ajuda você a enxergar uma perspectiva diferente.

Como Gerentes de Produtos, procuramos entender as necessidades, objetivos e comportamentos de nossos clientes, embora raramente o mesmo respeito seja dado aos nossos colegas. Quando surgem conflitos, a resposta mais freqüente é a reclamação e não o entendimento. Regularmente nos colocamos no lugar do cliente, por que não podemos nos colocar no lugar do vendedor, do pessoal de marketing ou do engenheiro?

O Harvard Business School Working Knowledge recentemente publicou um trecho de um novo livro de Deepak Malhotra e Max H. Bazerman que discute Como lidar com o Negociador ‘Irracional’:

O que você faz quando as pessoas com quem você está negociando agem de maneira que você enxerga como contraproducentes? Antes de desistir, respire fundo e se faça três perguntas. Será que falta informação a estas pessoas? Elas estão considerando restrições que você não conhece? Elas estão se apegando a interesses ocultos?

O artigo continua dando uma breve visão de como identificar estas três situações diferentes e responde. Na maior parte dos casos, a pessoa “irracional” com quem você está lidando é na verdade muito racional, embora de sua perspectiva particular elas pareçam estar agindo irracionalmente. (O artigo também dá dicas para quando você estiver lidando com alguém que seja realmente irracional, embora esta situação seja muito rara).

Gerentes de Produto que buscam empatia com seus stakeholder internos e membros da equipe tanto quanto o fazem com clientes, farão melhor ao gerenciar conflitos e desenvolver boas relações de trabalho. Procure entender o que Malhotra e Bazerman chamam de “comportamento contraproducente” mais do que simplesmente marginalizá-lo, e você será mais produtivo e efetivo em seu papel.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Bons Gerentes de Produto não nascem, são criados!

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, simplesmente comece a ser um Gerente de Produtos. Obviamente se você foi contratado, promovido ou indicado para esta função, houve um motivo. O fato de que você assumiu este trabalho já é, por si só, evidência suficiente de que você é qualificado para ser um Gerente de Produtos. Não se preocupe com treinamentos, capacitações, melhores práticas ou coisas do gênero. Você já vendeu produtos, construiu produtos, fez o marketing de produtos – portanto, gerenciá-los é praticamente a mesma coisa, certo?

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, você precisa trabalhar para isso. Poucas pessoas são naturalmente boas no gerenciamento de produtos. De fato, muito poucas pessoas são naturalmente boas em qualquer coisa. A maior parte das coisas na vida requer skills, conhecimento, experiência e trabalho duro para que sejam bem sucedidas. Infelizmente, esta verdade básica às vezes não é trazida para o mundo do gerenciamento de produtos.

Muito freqüentemente as pessoas são simplesmente colocadas na posição de Gerente de Produtos sem experiência, treinamento, acompanhamento ou suporte na função. Você nunca contrataria um desenvolvedor de software que nunca escreveu uma linha de código e esperando que fosse produtivo no primeiro dia. Você nunca promoveria alguém para uma posição de contador caso ele nunca tenha sido um, ou antes de submetê-lo a um treinamento intensivo. Entretanto, novos Gerentes de Produto sem experiência na gerência de produtos são geralmente colocados no papel sem uma estrutura de suporte preparada para ajudá-los a ser bem sucedidos.

Num dia alguém é designer, analista, do marketing ou engenheiro. No outro dia, vira Gerente de Produtos, de quem se espera que desempenhe todas as funções de gerenciamento de produtos sem nenhuma, ou muito pouca, idéia do que deve fazer um Gerente de Produtos e de como fazê-lo. É de se estranhar o motivo pelo qual tantos produtos não dão certo?

Há claramente um vazio em muitas organizações no treinamento e desenvolvimento de Gerentes de Produto. Quem é responsável por este problema?

Antes de tudo, a pessoa que contratou e irá gerenciar o Gerente de Produtos é responsável por se assegurar de que o novo Gerente de Produtos é eficaz. Aqueles que gerenciam Gerentes de Produtos devem estar seguros de que os Gerentes de Produtos sabem fazer seu trabalho. Todo Gerente de Produto é um Gerente de Produto de primeira viagem em algum momento; experiência anterior em gerência de produtos não é necessariamente um pré-requisito para a posição.

No entanto, quando Gerentes de Produto vêm de alguma outra área – engenharia, vendas, marketing, design – eles podem não ter tido exposição suficiente aos outros aspectos do gerenciamento de produtos. Gerentes de Gerentes de Produtos devem se assegurar de que os Gerentes de Produto estão bem assessorados. As melhores práticas devem ser compartilhadas. Deve haver recursos disponíveis para treinamento, coaching, mentoring e outras oportunidades de aprendizado.

No entanto, Gerentes de Produto devem assumir a responsabilidade por seu próprio aprendizado e desenvolvimento. Um novo Gerente de Produtos não deve ficar esperando e aguardar ser ensinado, nem que seja pelo simples motivo de que a maior parte dos gerentes de Gerentes de Produto não consegue prover ensinamento e coaching adequados. Você é responsável pelo seu crescimento contínuo e pelo desenvolvimento de sua carreira. Os melhores Gerentes de Produto são aqueles que estão constantemente aprendendo e melhorando seus skills.

Por pior que soe esta frase, muitos novos Gerentes de Produto não sabem o que eles não sabem. Um novo Gerente de Produtos pode não saber, por exemplo, que ele deveria visitar clientes sem o pessoal da área comercial, ou que um roadmap de produtos de longo prazo deve ser elaborado, ou que eles deveriam desenvolver uma estratégia de produtos baseada nas necessidades do mercado e não com base em responder aos concorrentes.

As pessoas que lêem este blog percebem que elas precisam aprender sobre gerenciamento de produtos, assim, de certa forma, estou ensinando o padre a rezar a missa – se você está lendo isto, sabe que você trabalhar para ser um bom Gerente de Produtos. Se você gerencia Gerentes de Produto, você deve se assegurar de que está provendo o suporte que um novo Gerente de Produtos precisa. Se você trabalha com novos Gerentes de Produto, você pode ajudá-los a aprender e crescer passando dicas, recursos, e guia para ajudá-los a aprender – em última instância, isso ajudará com que você mesmo desenvolva mais seus skills como Gerente de Produtos.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Sue pelos pequenos detalhes

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, não se preocupe com os detalhes de seu produto. É claro que uma seção do site não funcionará bem com o Firefox. Tudo bem se há algumas páginas a mais que precisam ser clicadas quando você se registra. Sim, a alça pode quebra ser você carregar o produto de forma incorreta. Mas as pessoas não ligam para isso – você tem um produto tão maravilhoso que elas não se preocuparão com estas coisas pequenas. Elas irão esquecer totalmente estes problemas quando perceberem quão incrível é o produto. Você está tão à frente de seus concorrentes, que, nem importam os bugs ou defeitos que encontrar

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, sue a camisa em cima das coisas pequenas. Ignorar os detalhes é perigoso pelos seguintes motivos:

1. A soma de muitos problemas pequenos pode ser equivalente a um grande problema. Um defeito ou idiossincrasia não arruinará a experiência de uso de um bom produto, mas quando você soma muitos destes pequenos probleminhas, eles podem se tornar substanciais. Um site com um bug pequeno não é perceptível. Dois bugs que interrompem a experiência de um usuário são desagradáveis, mas toleráveis. À medida que o número de problemas cresce, mais uma pessoa passa a notá-los, e a cada problema subseqüente eles vão se tornando mais e mais irritantes.

2. Aquele detalhe ignorado pode ser muito importante. Para um site, um layout muito ruim para a tela de “Termos de Uso” é muito menos significativa do que a página principal, ou que a página de confirmação do pedido. Ou, para um produto em que os clientes sempre repetem os mesmos passos, um clique a mais pode se transformar de algo imperceptível em um problema grave num curto período de tempo.

3. Os detalhes podem ser o diferencial. Embora você possa estar convencido de que seu produto é bem melhor que o da concorrência que os clientes tolerarão suas falhas, os clientes podem não concordar com isso. O potencial de os clientes aceitarem os defeitos depende de quão importante é o problema que o seu produto resolve, e quão bem outros produtos resolvem este mesmo problema. Sim, o produto da concorrência pode não atender a todas as necessidades, mas pelo menos não trava o computador toda vez. É claro, o site do outro banco não tem funcionalidades tão boas, mas é bem mais fácil de ser usado.

É claro, há um equilíbrio que os Gerentes de Produto devem encontrar. “Sem defeitos” pode ter um custo proibitivo ou ser quase impossível tecnicamente. Ou, pode ser que todos os bugs e defeitos poderiam ser resolvidos, mas os recursos necessários para isso não estariam então disponíveis para outras melhorias mais importantes. Isto é um desafio para os Gerentes de Produto — perceber o que é “suficientemente bom” no que diz respeito a qualidade e atenção aos detalhes e quando “bom o suficiente” é realmente suficientemente bom.

Independente de como você encontrar este equilíbrio, perceba que os detalhes importam. Ignorá-los ou meramente delegá-los para que outros resolvam pode não ser suficiente. Muitos dos produtos classificados como “encantadores para os clientes”, pertencem a esta categoria devido à sua quase perfeição em sua atenção aos detalhes. Como dito por Charles Eames, “Os detalhes não são detalhes. Eles fazem o design.”

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Avaliando uma Oportunidade – “O Mercado Não Está Pronto!!“

1. Softwares de redes neurais existem e estão prontos desde os anos 1980. Este algoritmo emula a estrutura do cérebro humano. Ele se auto melhora através do feedback de várias experiências, da mesma forma com que os humanos aprendem com os eventos da vida. Foi concebido para ser uma tecnologia estimulante já que computadores poderiam se auto-ensinar e desenvolver soluções que os humanos não conseguem desenvolver a partir do zero. No entanto, as redes neurais tiveram pouco sucesso comercial!

2. Softwares para vídeo conferência para desktops estão disponíveis no mercado desde os anos 1990, com várias empresas como Xerox, Intel, IBM e Picturetel investindo na tecnologia. Investidores juram por esta tecnologia e as empresas continuam fazendo projeções de negócios de bilhões de dólares. O problema não é a banda nem a tecnologia. No entanto, tais empresas têm tido pequeno sucesso comercial nesta área.

A indústria está cheia de histórias assim a cada ano. O que faz com que alguns produtos/tecnologias falhem comercialmente enquanto outros se tornem bem sucedidos? Uma das métricas importantes para estas oportunidades é o teste de se o mercado está pronto ou não. A resposta à pergunta “Por que agora?”. À medida que as tecnologias evoluem e as preferências do cliente mudam, é importante avaliar se o mercado está pronto. Testar se o mercado está pronto envolve responder às seguintes duas perguntas:

1. Há massa crítica nos estágios iniciais? À medida que um produto é introduzido no mercado, há um certo segmento do mercado que, ou percebe uma proposta de valor atraente, ou possui necessidade emocional de comprá-lo. Este último grupo é composto essencialmente pelos entusiastas que querem ser os primeiros a utilizar qualquer produto novo. Eles possuem dinheiro disponível suficiente para investir, e não estão preocupados com o retorno sobre seu investimento. Mas, o que é importante aqui é saber identificar estes clientes e avaliar o tamanho deste mercado. Deve haver uma massa crítica destes clientes que façam com que o projeto seja viável. Este segmento deve prover um fluxo de caixa suficiente e ROI para satisfazer às demandas dos investidores. A maior parte das empresas não consegue se manter durante esta fase e o projeto vai para a prateleira por falta de viabilidade. O iPhone da Apple é um exemplo clássico. Ele criou interesse suficiente dos early adopters para se auto-sustentar.
   
2. O produto consegue satisfazer as necessidades do grupo majoritário de clientes? Em última instância, os produtos devem satisfazer às necessidades do núcleo majoritário de clientes para se sustentar no mercado. É tentador que algumas empresas invistam em produtos buscando apenas os early adopters. No entanto, as necessidades emocionais destes clientes não farão dos produtos sucessos de longo prazo. As empresas devem se perguntar se a oportunidade é real. Habilidade parar criar proposição de valor real e habilidade para se manter lucrativa e sustentável no longo prazo são essenciais. O iPhone será um sucesso comercial no grupo majoritário de consumidores no longo prazo? A resposta a este pergunta depende de sua capacidade de satisfazer problemas reais dos clientes. Os clientes veêm valor em funcionalidades úteis, e não em funcionalidades “legais”, porém inúteis.

Em última instância, as empresas bem sucedidas são as que monitoram continuamente a massa crítica de early adopters e têm habilidade para fazer a transição para o mercado majoritário no longo prazo.