Mark Dance, em seu podcast (Are Great Product Managers Born or Made) afirma que a primeira regra para se contratar ótimos Gerentes de Produto é contratar profissionais que possam se tornar CEOs, pois Gerentes de Produto são os CEOs de amanhã, e os atuais CEOs de seus produtos. Adam Bullied, em seu blog Not Being CEO, revisa os aspectos em comum dos papéis de CEO e de Gerente de Produtos, e afirma que:

“As responsabilidades das duas funções possuem um grande intersecção. Em grande parte, na minha visão, é devido ao fato de ambas as posições terem ampla visibilidade na empresa, e o requisito de trabalhar com todos na empresa para ter seu trabalho feito.”

Mark Dance também compara o papel do CEO e o do Gerente de Produtos: os dois são estratégicos e operacionais, uma vez que:

#1. Criam valor para os clientes
#2. Capturam este valor e
#3. Protegem este valor

Barbara Tallent, que progrediu da Gerência de Produtos para ser a CEO após ser VP de alguns departamentos diz em seu blog (Product Manager to CEO in 10 short years):

“De certa forma, ser CEO não é diferente de ser Gerente de Produtos. Você é responsável por tudo e ainda assim há influências externas que não estão sob seu controle. Mas em alguns aspectos é bem diferente. Como Gerente de Produtos, você tem total responsabilidade, mas nenhuma autoridade e você ainda precisa envolver, persuadir e convencer as pessoas em fazer aquilo que é melhor para a empresa. Como CEO você tem um nível de autoridade que é facilmente mal entendido e mais facilmente mal utilizado. Mas você ainda deve chegar num consenso e fazer com que as pessoas se sintam como se fossem parte do processo de decisão. Assim, sob esta perspectiva, a gerência de produtos prepara bem para o papel de CEO.”

Barbara Tallent analisa sua carreira e dá quarto atributos que todo Gerente de Produtos precisa agarrar para se preparar para posições mais seniores dentro da organização:

#1. Comece a pensar como CEO – pense além do produto, do próximo sprint, das melhorias e correções de bugs. Pense sobre o posicionamento do produto e da empresa no mercado. Reúna as pessoas para falar sobre o roadmap do produto.

#2. Skills das pessoas: motivação, comunicação – contar para as pessoas por que produtos, funcionalidades, etc. São ou não são importantes. Ser capaz de liderar pessoas.

#3. Viva no mundo das vendas por um tempo – entenda o processo de vendas – melhore seus skills comerciais, pois o CEO está sempre vendendo, seja para clientes, para investidores ou para seus empregados.

#4. Aprenda o máximo possível sobre o levantamento de recursos e seu processo. CEOs, especialmente em start-ups precisarão levantar recursos. Também aprenda o que os venture capitalists procuram ao investir numa empresa.

Na edição de Novembro da Harvard Business Review, Joseph L. Bower dá alguns insights para aqueles que querem progredir para o nível de CEO. Este artigo ressalta que:

#1. Os CEOs mais bem sucedidos, em geral, são desenvolvidos dentro da própria empresa – mas conseguem ter uma perspectiva externa: existe a necessidade de se manter a parte das tradições e da ideologia internas para manter a objetividade de alguém de fora.

#2. Mantenha seu trabalho de forma a entregar no curto prazo pensando e planejando no longo prazo.

#3. Aproveite a oportunidade, caso surja, de dirigir uma unidade de negócios, um departamento, ou até mesmo um projeto arriscado que lhe de a oportunidade de ser responsável pelos lucros e prejuízos.

Bower também lista quatro skills principais que um novo CEO precisa para guiar uma empresa e produzir os resultados que os diretores e acionistas esperam:

#1. Antecipar para onde o mundo e as empresas estão se direcionando e criar uma visão para posicionar a empresa de acordo com isso.

#2. Identificar e recrutar, caso se faça necessário, os talentos que poderão transformar a visão em realidade.

#3. Obter um entendimento real dos problemas que a empresa enfrenta.#4. Entender como a empresa de fato funciona – quem são as figuras-chave que fazem com que as coisas de fato aconteçam.

Independente de você ser um Gerente de Produtos que quer melhorar seus skills de gerencia de produtos ou se você esta buscando escalar na carreira corporativa – os conselhos e dicas que sumarizei neste texto se aplicam.

A última palavra de Tallent é de que “Há uma boa parcela de boa ‘sorte’ e de estar no lugar certo na hora certa, que vale para a carreira de qualquer um”, incluindo a dela própria, diz ela.

Acredito que a chave é estar sedento para alcançar seu máximo potencial, a cada passo de sua carreira, para que quando as oportunidades surgirem (tocar um projeto arriscado, assumir a responsabilidade por lucros e perdas de uma unidade de negócios ou se tornar CEO) você esteja preparado para assumir o desafio e aproveitar cada oportunidade.

As respostas às duas primeiras perguntas do título deste artigo dependem muito da organização, de seu tamanho, de sua indústria e de seu próprio departamento de produtos.

Uma coisa certa, independentemente das características da empresa, é que pode haver sobrecarga no trabalho de Gerente de Produtos– uma visão compartilhada pelos comentários do pragmaticmarketing.com sobre o livro ‘Software Product Management Essentials’ de Alyssa.S Dver – uma boa leitura para todos os novos e futuros Gerentes de Produto.

Sobrecarga de trabalho é ruim para todos: para a empresa, para o produto e para o Gerente de Produtos. Então, como Gerente de Produtos, é fundamental entender o que seus stakeholders esperam de você, e compartilhar com eles o que você espera deles. É uma boa idéia mapear estas expectativas e identificar possíveis pontos de conflito. Zonas de conflito precisam ser resolvidas rapidamente, seja pelo seu gerente, seja pelas próprias pessoas envolvidas.

Estou em plena realização deste exercício: pedi feedback de todos os meus stakeholders: Marketing, Gerente de Desenvolvimento, donos do negocio, diretores executivos, etc. Seguem os primeiros resultados que já recebi:

Diretor Executivo

• Deve ter compreensão clara da estratégia online de cada produto do portfólio.
• Deve ter compreensão clara dos principais fatores de sucesso comercial de cada negócio online e o que é mais importante para cada um deles.
• Deve ter relacionamento próximo com as pessoas-chave que conduzem nossos negócios online. E, através destes relacionamentos, tornar-se parte integral do negócio online que suporta.
• Ser capaz de se comunicar de maneira clara e efetiva sobre assuntos técnicos e de desenvolvimento. Ser claro quando há confusão ou dúvidas.

Gerente de Desenvolvimento

• Tem sempre uma visão positiva e assume a responsabilidade.
• Comunica-se de forma proativa e aberta comigo, com seus colegas e com nossos stakeholders.
• Levanta questões que afetam sua própria perfomance, a performance do grupo e a de nossos produtos.
• Levanta riscos e potenciais estratégias de mitigação.
• Sugere soluções a problemas.
• Surge com novas idéias sobe como podemos melhorar nosso departamento e nossos produtos, e sobre como podemos incrementar a receita.
• Toma a iniciativa para desenvolver seus skills e ajuda seus colegas a desenvolverem seus próprios skills.
• Diverte-se com o trabalho!

Dono do Negócio (Responsável por Lucros e Prejuízos)

• Deve ter entendimento profundo e conhecimento do produto que gerencia.
• Deve ter conhecimento e empatia com os requisitos comerciais.
• Deve ser capaz de identificar problemas e encontrar soluções antes que se tornem problemáticas.
• Ser inovador – sugere novas soluções e abordagens que irão beneficiar o site e seus usuários.
• Ser um “encontrador” de soluções.
• Saber priorizar as questões principais.
• Capaz de comunicar questões completar de maneira que pessoas não-técnicas podem compreender.
• Agir como facilitador entre os departamentos comerciais e de TI.
• Como mencionado na introdução, o que você faz como Gerente de Produtos e o que se espera de você depende de onde e do quê você trabalha.

As atividades típicas do Gerente de Produtos incluem:

• Gerenciar da marca.
• Ser o responsável pela lucratividade do produto.
• Ser o especialista interno e externo do produto.
• Gerar de vendas potenciais.
• Escrever as especificações do produto e os requisitos de negócio.
• Ser a ligação entre os times de vendas e de tecnologia.

..e a lista continua. O Silicon Valley Product Group produziu dois artigos sobre a função e os papéis do Gerente de Produtos: Titles, roles and responsibilities e Where should Product Management Live.

O ponto principal para qualquer novo ou potencial Gerente de Produtos é identificar o que se espera de você, que você espera dos outros e então a resolução das áreas de conflito.

O Scrum identifica três papéis principais:

#1 A equipe – responde pelo backlog do sprint e é responsável pro estimar funcionalidades e cumprir o compromisso assumido nas reuniões de planejamento de sprint.

#2 O “Product Owner” – é quem responde pelo backlog do produto e decide sobre as funcionalidades do produto.

#3 O “Scrum-Master” – é quem responde pelo backlog de impedimentos e é responsável por remover quaisquer obstáculos que impeçam o time de cumprir seus compromissos.

Então, qual o papel do Gerente de Produtos no Scrum?

Alyssa S. Dver escreve em seu livro “Software Product Management Essentials” que “o título do ‘Gerente de Produtos’ é vago… Algumas vezes o Gerente de Produtos é o proprietário do negócio. Algumas empresas vêem os Gerentes de Produto como a ligação entre Vendas e Engenharia, ajudando a definir e a refinar os requisitos do produto e suas especificações.”

Outras empresas usam os Gerentes de Produto como scrum-masters, além de serem a interface entre os stakeholders do lado de negócios e os stakeholders técnicos.

As empresas de software possuem stakeholders diferentes que são responsáveis por Lucros e Prejuízos (L/P), experiência do usuário, etc. Se este é o caso, então o Product Owner (quem senta do lado de negócios e é responsável por L/P e/ou experiência do usuário) deve ser a pessoa com responsabilidade de definir o produto e o Gerente de Produtos deve facilitar as discussões e decisões entre o time (stakeholders do lado técnico) e os Product Owners (stakeholders do lado de negócios).
Tendo a ver os diferentes papéis no scrum com a seguinte analogia, para ajudar a consolidar as linhas divisórias entre cada um.

#1 O Time – é a banda de rock – as pessoas pagam para assistir aos seus shows e para ouvir suas músicas

#2 O “Product Owner” – são os fãs, que pagam para assistir aos shows, pagam pela música, e, portanto, em ultima instancia, são os que decidem quais musicas são populares e que músicas a banda deve tocar.

# 3 O “Scrum-Master” – é o produtor da banda – protege a banda de fãs mais entusiasmados, assegura-se de que não haverá excessos, reserva os equipamentos necessários e garante que a banda chegará na hora.

Assim, se você é Gerente de Produtos em uma empresa que está implementando o Scrum, você precisa se perguntar se seu trabalho é determinar que músicas serão tocadas ou se é garantir que os músicos toquem a música certa. Esta resposta dirá se você é o Product Owner ou o Scrum Master, ou talvez o “representante” do Product Owner de fato.