Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, tenha uma estratégia de baixo custo. Clientes são sensíveis a custo, e se você puder entregar um produto por menos que os concorrentes, você será bem sucedido em gerar mais vendas. Mesmo se seu produto não é tão bom quanto o da concorrência, se for mais barato, mais gente irá comprá-lo.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, não siga uma estratégia de baixo custo a não ser que você realmente esteja oferecendo uma commodity, que não pode ser diferenciada em anda da concorrência. Ao invés disso, você deve desenvolver uma estratégia baseada na diferenciação de seu produto da concorrência, e considerar um baixo custo para o cliente como parte desta estratégia.

As estratégias genéricas de Michaer Porter são base para a discussão entre estratégia de diferenciação e de baixo custo, e sugerem que o desenvolvimento de uma competência de baixo custo pode ser parte de uma liderança em custo, ou de uma estratégia de segmentação. Infelizmente, isto têm sido mal entendido e mal interpretado, levando muitos a acreditar que baixos custos constituem uma estratégia por si só, quando na maior parte dos casos, isto não é verdade.

No modelo de Porter, preço baixo refere-se ao custo da perspectiva da firma, para produzir o produto. Muitas, no entanto, acreditam que se refere ao custo para o cliente, e, portanto desenvolvem sua estratégia com o objetivo de prover o produto de menor custo para o cliente. Faz mais sentido utilizar “preço” para se referir ao preço que o cliente paga pelo produto, e “custo” para se referir ao custo para uma empresa produzi-lo.

O preço certamente importa para os clientes, mas não é sempre o fator mais importante numa decisão, e raramente é o único fator. Há quase sempre outros atributos e benefícios que um produto pode oferecer que podem fazê-lo mais valioso para o cliente, e, assim, podem ser vendidos por um preço mais alto.

Isto pode se aplicar até mesmo para commodities – pregos vendidos numa loja de ferramentas, por exemplo. Suponhamos que haja três empresas fabricando pregos: Empresa A produz pregos básicos, a um custo razoável; a Empresa B produz pregos básicos, por um custo um pouco menor que o da Empresa A; e a Empresa C produz pregos premium, que suportam peso maior, são mais leves, mais duráveis e com menor probabilidade de entortar.

A Empresa C optou por diferenciar oferecendo um prego premium, provavelmente por um preço premium. As Empresas A e B produzem exatamente o mesmo produto, mas custo de produção para a Empresa B é menor. A estratégia da Empresa A pode ser de baixo custo, mas ela não a está executando tão bem quanto a Empresa B. Qual estratégia é a melhor? Dependendo das necessidades dos clientes e em quão importante é o preço em relação ao melhor desempenho do prego, ou a Empresa B ou a Empresa C prevalecerão. A Empresa A pode ter uma boa estratégia, mas não a está executando tão bem quando a Empresa B.

A estratégia de baixo custo tem a ver com a produção de algo que, para o cliente, parece ser exatamente o mesmo produto do que o do concorrente, ou praticamente idêntico, com o mesmo valor agregado, apenas com a possibilidade de produzi-lo com um custo menor. Ao competir apenas em preço, a empresa com a menor estrutura de custos ganha, uma vez que pode cobrar menos que a concorrência, ou cobrar o mesmo, gerando mais margem com o mesmo volume.

Se você não estiver produzindo exatamente o mesmo produto que seu concorrente, sua estratégia é de diferenciar seu produto de alguma forma. Mesmo empresas que parecem estar seguindo uma estratégia de baixo custo, na verdade estão se diferenciando. O Wal-Mart e a Southwest Airlines, por exemplo, enfatizam seus baixos preços, mas há outros elementos de suas estratégias que os diferenciam da concorrência (Wal-Mart vs. Target, ou Southwest Airlines vs. United). Oferecer baixos preços aos consumidores é parte de sua estratégia, e suas estruturas de custo permitem que eles operem com menor custo, permitindo que produzam com menor custo e ainda mantenham margens razoáveis.

Gerentes de Produto sempre lidarão com produtos diferenciados – afinal, se você está produzindo um produto não-diferenciado, um Gerente de Produtos não é necessário, basta um Gerente de Produção que foque em reduzir custos. O desafio como Gerente de Produtos é diferenciar seu produto da concorrência, e agregar valor aos seus clientes. Isto requer entendimento da importância do preço e de vários outros atributos na cabeça de seu cliente e o posicionamento de seu produto de maneira adequada.

Compita em preço se for o atributo mais importante para o cliente, e não caso não haja outra forma de distinguir o seu produto; caso contrário, crie um produto único que agregue mais valor ao cliente do que a concorrência.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, divulgue suas datas de lançamento com bastante antecedência. Seus clientes precisam saber quando esperar por um novo produto ou por melhorias em produtos. Eles perguntarão em todo caso, então você pode já divulgar publicamente mesmo. Além do que, se você tiver algum contratempo das áreas de engenharia, desenvolvimento ou produção, você terá mais argumentos para não permitir atrasos, já que os clientes já que os clientes já terão sido informados das datas. Ter uma data de lançamento que todos sabem é uma ótima forma de motivar à equipe e de ter o projeto concluído dentro dos prazos.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, seja cauteloso em como promover sua data de lançamento. Obviamente você quer que os clientes saibam sobre novos produtos ou novas versões de produtos, mas isso não significa comprometer-se com uma data específica com meses de antecedência do lançamento real.

No site brainmates, Fern Jones-Middleton oferece cinco sugestões fantásticas para lançar novos produtos com sucesso, inclusive:

Não promova uma data de lançamento no mercado a não ser que você esteja 110% certo de que irá conseguir lançar nesta data. Sua empresa pode parecer bastante boba perante seus clientes caso não esteja disponível na data anunciada. Cuidado, também, ao anunciar que estará “disponível em breve”. Quão breve é ‘em breve’? Já vi empresas anunciarem um novo produto em seu website em que ‘breve’ eram seis meses! Isso não é muito breve na minha opinião!

Se você é o Gerente de Produtos do Windows Vista ou do Nintendo Wii, ou da próxima versão do Sidekick da T-Mobile, pode haver uma boa razão para planejar uma data de lançamento que você tenha certeza de alcançar. Os principais planos de mídia precisam estar alinhados e os canais de distribuição precisam estar preparados. Alguns lançamentos são eventos mais voltados às celebrações do lançamento do que ao produto em si.

No entanto, para a maioria dos produtos, a data de lançamento é menos importante do ponto de vista estritamente de publicidade. Nestes casos, a decisão sobre como divulgar a data de lançamento, na verdade, depende em considerações de produto, mercado, dos seus clientes, canais de distribuição e uma miríade de outros fatores. Uma decisão sobre como promover a data de lançamento de um novo produto de software seria diferente da de uma nova versão de grampeadores. As vendas business-to-business com relacionamento próximo com os clientes merecem ser tratadas de forma diferente do que produtos de massa empacotados.

A questão sobre divulgar ou não uma data de lançamento recai nos benefícios desta divulgação e os potenciais riscos. O que você ganha em dizer aos clientes a data exata de lançamento? Eles precisam saber a data específica? Há grandes comprar, integrações ou outras decisões ainda pendentes? Há perigo de perder a data? Qual seria o impacto se você não lançasse o produto na data prometida? Seu produto é tão interessante que os clientes irão querer fazer contagem regressiva para a data de lançamento, ou é somente algo que as pessoas da sua própria empresa se preocupariam?

Se você acha que deve definir alguma data para o mercado, mas não quer se comprometer com uma data específica, uma destas alternativas traz muitos dos benefícios, sem abrir tanta chance para o risco de potenciais problemas:

• Divulgue uma data precisa, mas não específica, como ‘no próximo verão’, ‘em 2008’.
• Comprometa-se com uma data até a qual o produto será lançado, como em ‘até 1o de setembro’, ou até o quarto trimestre de 2007 (uma combinação de “até” com uma data de precisa, mas não especifica).
• Apresente a data em relação a outros eventos, cujas datas podem ser fixas ou variáveis. Exemplos de datas fixas são ‘logo após a Conferência XYX’, ou ‘poucas semanas após as eleições’. Datas variáveis podem ser tais como ‘três dias após o anúncio do novo produto da Apple’, ou ‘dois meses antes de obtermos aprovação regulatória’.

Nem todas essas são datas de lançamento que você gostará de explicitamente divulgar (um anúncio com ‘disponível dois meses após obtermos aprovação regulatória’, com letras garrafais provavelmente não seria um bom anúncio!), mas são opções de comunicação através de outros canais, tais como quando seus clientes perguntarem, ou em discussões diretas com parceiros chave.

É importante ter uma mensagem consistente com relação à sua data de lançamento – você não quer que seu site diga que o produto estará disponível até 5 de julho, mas seu canal de vendas se comprometa com o lançamento em 30 de junho.

Independente da data de lançamento que você escolher, você precisa considerar os prós e contras de divulgar uma data específica. Se você optar por não promover publicamente uma data específica, mas ainda precisar disponibilizar uma data de referência para o lançamento, considere uma das opções acima, que lhe permitirão responder às perguntas de seus clientes, parceiros e outros envolvidos externos, garantindo alguma flexibilidade com relação à data real.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, confie apenas na tecnologia para se comunicar com seus colegas de trabalho. Com todos os avanços na tecnologia, você não precisa nem estar lá pessoalmente. Entre email e instant messaging, wikis e webcams, Skype e telefones celulares, você pode ficar em contato sem nem mesmo estar no mesmo fuso horário, quanto mais na mesma sala.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, comunique-se pessoalmente o máximo possível. Os avanços da tecnologia são fantásticos, e melhoraram as comunicações e os negócios em todo o mundo. Muitas tecnologias permitem que os Gerentes de Produtos sejam muito mais eficientes e efetivos. No entanto, a tecnologia não é substituta para a comunicação pessoal, e não pode prover muitos dos benefícios de um encontro cara-a-cara.

É de conhecimento comum que apenas

It is common knowledge that only a small percentage of communication comes from alone — inflection and non-verbal cues make up a much larger portion. Certainly this is a benefit of meeting with team members and coworkers in person, though there are many others that are even more important:

• Melhora a eficiência: Colocado de forma simples, é bem mais rápido trabalhar com alguém pessoalmente do que or telefone, instant messenger ou e-mail. Uma questão que pode levar uma dúzia de e-mails para ser resolvida, pode, provavelmente, ser resolvida com uma breve conversa entre as pessoas envolvidas. Uma ligação telefônica de uma hora para descrever um design ou uma regra de negócio pode ser resolvida com uma sessão colaborativa e um bloco de rascunho em cinco minutos.
• Melhora a informação: Mais do que apenas possibilitando a compreensão de elementos não verbais, a comunicação face-a-face permite que mais informação seja compartilhada. Comunicação baseada em texto é usualmente direta e resumida, deixando pouca possibilidade para desvios, úteis, do tópico principal. O telefone é melhor, embora seja difícil visualizar idéias e conceitos. Colaborar e discutir no mesmo local lhe permite captar detalhes que, de outra forma, não seriam compartilhados, assim como permite aos outros que lhe pressionem por algo que deixariam passar caso você não estivesse ali, pessoalmente.
• Comunicação não intencional: Um dos maiores benefícios sobre um time situado no mesmo local são as conversas não intencionais. Normalmente, as conversas tendem a acontecer somente em reuniões planejadas ou quando alguém tem a iniciativa de iniciar uma conversa. Trabalhar junto, pessoalmente, permite que você escute conversa que os demais estão tendo – não conversas escondidas, mas legítimas. Perguntas que não são suficientemente importantes para um telefonema ou um e-mail poderão ser feitas (e respondidas), já que é muito mais fácil virar para o lado ou andar alguns passos para participar da conversa. Encontros casuais no corredor geralmente se transformam nas sessões de brainstorming mais produtivas, planos de mitigação de riscos ou ainda resolução de problemas.
• Mostra comprometimento: Como Gerente de Produtos, você está liderando o time de desenvolvimento de produto, e também faz parte deste time. Especialmente quando o resto do time está junto, e você mão, é importante que você se sinta parte do time, e que o restante do time sinta que você também faz parte. Mais que um endereço de e-mail que simplesmente gera requisitos, você precisa ser visível, e um líder confiável. Despender tempo trabalhando pessoalmente com os membro da equipe mostra que você valorize os membros do time (e você deveria valorizá-los!), suas idéias e seus inputs. Mais do que beneficiar a você e ao produto por todos os motivos acima, irá engajar e estimular toda a equipe. (Um corolário disso: quanto mais parecer que você se sacrifica, mais comprometimento isso demonstra. Deixar seu escritório na Florida para passar uma semana com seu time de engenharia em Wisconsin em pleno mês de Janeiro lhe dará vários pontos perante sua equipe!)

Obviamente nem sempre é possível se comunicar pessoalmente, especialmente à medida que mais empresas caminham na direção de organizações de desenvolvimento de produtos dispersas geograficamente. Ainda, quanto mais tempo os Gerentes de Produto passam trabalhando com os membros de seu time e se comunicando pessoalmente, mais todos se beneficiam. Da próxima vez que você tiver que mandar uma instant message ou e-mail, ou pegar o telefone, pergunte-se se o assunto é algo que você pode discutir pessoalmente. Reserve tempo para trabalhar com engenheiros, designers e o time de marketing. Desenvolva uma cultura que encoraje o uso de métodos de comunicação pessoal e você colherá os benefícios.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, gerencie um produto existente como se fosse um produto novo. Não importa se foi lançado há 5 anos ou se será lançado na semana que vem – um produto é sempre um produto. Tome decisões que você ache corretas para o produto, independentemente do tempo em que ele está no mercado, da percepção atual dos clientes, da penetração no mercado ou do histórico do produto. Você não é responsável pelas decisões tomadas por seus predecessores. Se houve decisões erradas no passado, você deve corrigí-las, não importa o impacto que isso pode ter.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, entenda que um produto já existente precisa ser gerenciado de forma diferente de um novo. Produtos existentes possuem histórico, e este histórico precisa ser levado em conta em muitas decisões. As funcionalidades existentes, benefícios, percepções de marca, preços passados e satisfação histórica dos clientes são todos aspectos que precisam ser considerados ao gerenciar um produto existente.

Novos produtos podem se dar ao luxo de começar do zero. Existe a oportunidade de contruí-los da maneira certa desde o começo, focando nas funcionalidades certas e benefícios. Posicionamento e preço podem ser determinados sem compromisso com os precedentes históricos. Canais de venda, materiais de marketing, contratos e acordos podem todos ser desenvolvidos para suportar o produto adequadamente. Como Gerente de produto de um novo produto, você pode ter uma visão geral e influenciar – e até mesmo se responsabilizar – por estes aspectos desde o princípio.

Se você é Gerente de Produtos para um produto já existenet e houve Gerentes de Produto anets de você, então você está gerenciando decisões que, em alguns casos, foram tomadas anos atrás. Boas decisões são ótimas de serem herdadas, mas as más são incrivelmente desafiadoras. O preço original pode ter sido artificialmente baixo e nunca foi mudado por medo de gerar perda de receita. Funcionalidades adicionais podem ter sido incluídas para atender às necessidades de um certo segmento do mercado que você não está mais almejando e agora você precisa decidir se deve mantê-las no produto. Você deve entender porque estas decisões foram tomadas e se elas ainda se aplicam hoje.

Em muitos casos há obrigações legais ou contratuais que impedem um Gerente de Produtos de tratar um produto já existente como se fosse totalmente novo. Contratos com grandes clientes ou fornecedores podem ter clausulas que restringem a flexibilidade, uma que vez que podem haver funcionalidades ou níveis de preço que devem ser mantidos.

Ao gerenciar produtos já existentes, você não pode ignorar seu legado. O que está feito está, e você herda decisões de todos os Gerentes de Produto anteriores, concordando ou não com elas. A história do produto deve ser considerada em tudo que você faz. Você não deve ignorar o passado, nem deve continuar numa determinada direção simplemente porque o produto estava, historicamente, caminhando assim.

As decisões que você faria se o produto fosse construído do zero hoje podem ser totalmente diferentes das decisões que você fará quando o produto não é novo. São decisões difíceis, mas bons Gerentes de Produto podem levar o produto adiante sem serem escravos do passado.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, aceite tudo que você ouvir. Resigne-se a se restringir pelo que os outros lhe dizem. Desista sempre que encontrar resistência. Não force quando algo não parece correto. Apenas aceite as coisas como elas acontecem, e trabalhe dentro destes limites.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, não se deixe levar pela complacência. A força mais poderosa trabalhando contra Gerentes de Produto não são a competição ou os clientes problemáticos ou outros departamentos da empresa – é você mesmo!

Gerentes de Produto vedem advocar o que é melhor para seus clientes e seu produto. Haverá situações em que forças estarão trabalhando contra você, quando você ouvirá frases como:

“Sempre foi assim”
“É contra nossa política”
“Não é possível”
“Nunca tentamos isso antes”
“Não sabemos”
“Não acho que seja uma boa idéia”

É muito fácil esquecer o que vocês estava tentando fazer e aceitar estas resposta. Sempre haverá obstáculos no caminho, e você pode ter que brigar por aquilo que acredita ser certo. E uma parte necessária do Gerenciamento de Produtos e geralmente crucial para o seu sucesso.

Não aceite estas desculpas como motivos para desistir. No mínimo, elas representam áreas que há resistência por alguma razão. “Isto não é possível” pode na verdade significar “Não temos capacidade ou conhecimento adequados”.

É claro, haverá vezes em que as desculpas serão legítimas, e você não deve se sentir desmoralizado. Você não terá sempre o que quer, ou o que acha ser o melhor para seus clientes e seu produto. No entanto, você terá sido bem sucedido se tentar o máximo que fizer sentido. Desde qeu você não seja complacente e aceite as desculpas como fatos, você ainda terá uma chance de prevalecer.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, preocupe-se com seus competidores atuais. Eles são os que estão atrapalhando as vendas do seu produto neste exato momento. Além disso, eles são os que já estão no seu mercado causando preocupação. Seus competidores atuais são produtos que seus clientes potenciais já estão comprando e usando, e seu foco deve ser em atrair estes clientes para o seu produto.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, preocupe-se com seus potenciais competidores futuros mais do que com seus competidores atuais. Entender e monitorar a competição atual são atividades importantes para Gerente de Produtos focado no mercado – e você obviamente precisa entender do seu mercado. No entanto, os competidores atuais trazem bem menos risco, uma vez que você sabe quem são e pode tomar ações rápidas contra eles. Os competidores que podem mudar totalmente o seu mercado e cegar o seu negócio são aqueles que devem trazer maior preocupação.

A locadora BlockBuster estava focada em competidores como a Hollywood Video, cadeias menores e canais pay-per-view da TV a cabo, mas foi cegada pela Netflix. A Tower Records estava focada em competidores físicos como a Virgin Megastore e em competidores online, como a Amazon.com, quando eles deveria ter se preocupado mais com o iTunes. A Nokia, Samsung e Motorola estavam uma tentando abocanhar o mercado da outra, quando deveriam estar se preparando para a invasão dos Blackberries e em breve dos iPhones.

Provavelmente há produtos por aí, neste exato momento, que têm potencial de derrubar seu produto ou negócio, e você provavelmente nem sabe seus nomes. Você provavelmente nem conhece as empresa responsáveis por eles. Você pode evitar ser pego de surpresa seguindo as seguintes orientações:

• Fique de olho em potenciais ameaças. Se você não está dedicando algum tempo para, pró-ativamente, encontrar potenciais ameaças, quando você encontrá-las pode ser tarde demais.
• Leve a sério potenciais ameaças ao seu produto. Na maior parte dos casos, produtos e empresas que se tornaram obsoletas devido a tecnologias disruptivas ignoraram os sinais que antecipavam a situação. Seria fácil desprezar Google, eBay, Amazon, e o iPod numa primeira olhada, e muitos o fizeram. Dito isso, para cada Google e eBay havia dúzias de outras empresas que não deram certo, e seria fácil considerar o market share de cada uma e ignorar a competição que elas imporiam no futuro. No entanto, é melhor “gastar” tempo para acompanhar os competidores potenciais que podem nunca impactar em seu produto do que “ganhar” tempo e não se preocupar com os competidores que, no final das contas, podem te colocar fora dos negócios.
• Percorra os possíveis cenários e como você deveria reagir em cada um. O que faríamos se o Google, ou a Apple, ou o Wal-Mart entrassem em nosso mercado? E se houvesse uma startup que em 6 meses pudesse oferecer um produto similar bem mais barato? Pense nesses cenários regularmente e prepare seu produto para o caso de eles de fato acontecerem. Isto pode implicar em mudanças em seu produto, parcerias, distribuição ou promoção.

Monitorar os concorrentes atuais é importante, mas os competidores com o maior potencial de derrubar o seu negócio são aqueles ainda desconhecidos ou em áreas totalmente não relacionadas.

Bons Gerentes de Produto devem estar sempre em busca desta competição disruptiva e precisam ser pró-ativos no desenvolvimento do produto, para que os outros competidores estejam mais preocupados com você do que você com eles.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, não escalone nenhum problema para seu chefe. Você não quer mostrar que é incapaz de fazer o seu trabalho, então, não peça ajuda a não ser que você realmente precise. Se você precisar de ajuda, assegure-se de que seu chefe sabe de todos os detalhes do problema, incluindo todo o histórico, e não peça especificamente por ajuda – apenas comunique a história e veja o que ele/ela fala. Você não quer de fato “perguntar”, você apenas quer explicar o que está acontecendo e ver qual será a resposta.

Se você quer ser um bom Gerente de Produtos, escalone os problemas de forma apropriada. Embora haja muitas decisões pelas quais você, como Gerente de Produtos, é responsável, sempre haverá questões que requerem escalonamento. Parte do gerenciamento do relacionamento com seu chefe, e gerenciamento de problemas e riscos, é saber quando e como escalonar questões. Escalonar questões demais é tão ruim quanto não escalonar nenhuma. Escalone com muita freqüência e parecerá que você não é competente em seu trabalho. Escalone muito raramente, e os outros podem ter que limpar os problemas que poderiam ter sido evitados caso você os tivesse informado antes.

Primeiro, entenda quando os problemas devem ser escalonados. Isto pode ser feito de forma fácil, através de uma conversa honesta com seu chefe, para entender que tipo de questões ele espera que você resolva sozinho, e quais tipos de questões ele espera que você discuta ou escalone. Diferentes gestores possuem diferentes abordagens e querem níveis diferentes de envolvimento.

Você pode também se perguntar se tem o conhecimento para tomar a decisão, ou cumprir a tarefa, ou se seu chefe possui mais conhecimento nesta área e tal conhecimento adicional pode mudar o resultado. Alternativamente, você pode se perguntar se você realmente atingiu um ponto em que não pode avançar mais – você tentou tudo que você possa pensar e ainda não consegue resolver a questão?

Se outros stakeholders precisam ser consultados, pense se você tradicionalmente você já os envolveu diretamente ou o fez através de outras pessoas. Eles são seus pares ou estão num nível muito superior?

Uma vez que você identificou caso se o problema deve ser escalonado, você deve clara e concisamente explicar a questão e suas expectativas. Apresente contexto suficiente, sem entrar em detalhes desnecessários. Assegure-se de enfatizar as diferentes soluções possíveis e os benefícios ou restrições de cada uma delas. Ressalte todas as implicações conhecidas em clientes, vendas, operações, custos ou quaisquer outros aspectos do produto ou do negócio. Apresente qualquer informação competitiva relevante que possa ajudar na resolução do problema.

Por último, e mais importante, claramente diga o que você espera que seu chefe faça. Você precisa de uma resposta do tipo sim/não? Ele deve discutir a questão com outra pessoa? Há alguma ação específica que você precisa que seu chefe tome? Há alguma data especifica para a qual você precisa de uma resposta ou resolução? Ou, você esta escalonando para que seu chefe saiba de potenciais questões futuras? Pode parecer básico, mas se você está apenas dando informação ao seu chefe, você deve explicar claramente o porquê.

Levantar questões para seu chefe pode ajudar-lhe a ser mais produtivo e um Gerente de Produtos mais bem sucedido, dado que você saiba quando e por que levantar tais questões, e o que você espera de seu chefe em retorno.

Esta é uma tradução do conteúdo escrito por Jeff Lash (http://www.jefflash.com/) no How To Be A Good Product Manager (http://www.goodproductmanager.com/)