Guia do Gerente de Produtos 2.0

Muitas empresas associam remuneração (promoção/aumento de salário/bônus) ao cumprimento de metas (melhorar determinado KPI/indicador, entregar determinado projeto no prazo, etc) e consideram que com isso estão estimulando seus funcionários a trabalhar melhor e mais motivados em prol dos resultados esperados. Empresas que têm esta visão consideram que seus funcionários se motivam exclusivamente pela remuneração, e não por outros fatores intrínsecos.

Obviamente existem outros fatores que geram motivação, e que dependem tanto do que sua empresa tem a oferecer (não só do ponto de vista financeiro), quanto das aspirações pessoais de cada um. Sua empresa oferece uma série de ‘benefícios’ aos funcionários, e cada um valoriza algun(s) deles de acordo com seus valores pessoais. Alguns, gostam do fato de sua empresa possibilitar o aprendizado, outros valorizam a estabilidade na carreira, já outros, valorizam o fato de trabalharem perto de casa, alguns, preferem o fato de serem reconhecidos como referência dentro de sua empresa e no mercado, etc.

Dificilmente as pessoas aceitam se sujeitar a condições com as quais não estão satisfeitas (ambiente de trabalho, relacionamento com pares e chefes, etc.), ainda que recebam a mais por isso. Obviamente existe uma remuneração mínima que cada um espera receber por seu trabalho (e satisfazer suas necessidades básicas, conforme a Pirâmide de Maslow), mas usar a remuneração como forma de inspirar motivação não é efetivo, principalmente quando as aspirações pessoais já estão nas camadas superiores da pirâmide.

Assim, reduzir as aspirações de cada um a KPIs e metas da empresa, e reduzir as formas de recompensar o cumprimentos destas metas à remuneração NÃO é garantia de que sua empresa irá motivar seus funcionários e reter os melhores talentos, que geralmente são os objetivos das empresas que adotam este sistema de recompensa.

Um aumento de salário ou promoção deve ser dado como reconhecimento pelo trabalho realizado e/ou pela expectativa de trabalho a ser realizado; um bônus deve ser dado como forma de a empresa (ou melhor, seus donos/acionistas) compartilhar seu sucesso com os colaboradores.

Obviamente todos gostam de promoções e bônus. Mas a forma de trabalho e o objetivo da empresa têm impacto maior sobre a motivação/desmotivação das pessoas do que o prêmio em si!

Caso sua empresa possua vagas para Gerentes de Produto, e queira divulgar neste blog, colocar aqui nos comentários deste blog que eu entrarei em contato por e-mail para pegar os dados e em seguida faço um post aqui divulgando a vaga.

Dependendo do volume, crio uma página específica para divulgação de oportunidades.

Aguardo os comentários

O livro “A Meta“, de Eliyahu Goldratt, é um clássico romance sobre a Teoria das Restrições, em que o gerente de uma fábrica, Alex Rogo, se vê numa situação em que sua fábrica corre o risco de ser fechada pela administração da empresa por não estar conseguindo atender às demandas do mercado. Com pedidos atrasados em meses e ritmo de trabalho nada sustentável para ele e seus funcionários, Rogo, com ajuda de um consultor Jonah, identifica melhorias que poderia implementar na fábrica para que o lead time (tempo entre o pedido feito por um cliente e a entrega do produto) caísse de alguns meses para poucas semanas, salvando a fábrica da falência e recebendo uma promoção que lhe permitiria aplicar seu método em todas as fábricas da divisão.

Rogo percebe que, apesar de a fábrica não estar gerando dinheiro (devido a pedidos atrasados, clientes insatisfeitos, excesso de horas extras e diversos outros problemas), havia equipes na empresa que celebravam o sucesso por terem atingido suas metas locais (por exemplo, alta produtividade numa etapa do processo de fabricação do produto final). Rogo percebe que a alta produtividade de uma equipe (não gargalo) que gerava insumo para uma segunda equipe (gargalo) não era benéfica para a fábrica, pois gerava um inventário desnecessário (e caro), uma vez que o processo desta segunda equipe era mais lento e não dava conta de processar este insumo. Assim, a fábrica comprava matéria prima num ritmo alto para manter a produtividade da primeira equipe, e, no entanto, não conseguia entregar o produto final devido ao ritmo da segunda equipe. Assim, definem-se dois tipos de recursos: recurso-gargalo (aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele) e recurso-não-gargalo (qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a demanda colocada nele).

A primeira mudança na gestão de Alex se dá ao perceber que todos na empresa devem estar focados no objetivo da empresa, que é gerar dinheiro, e que a otimização local de uma etapa do processo era prejudicial para a meta global da empresa. Assim, sua primeira missão foi identificar a meta da empresa (geração de dinheiro) e fazer com que todos os times trabalhassem para o mesmo objetivo, e não para otimizações locais.

Através de três conceitos apresentados por Jonah, Alex e sua equipe conseguem identificar como gerenciar melhor seu processo de produção e identificar a meta de qualquer empresa: reduzir a despesa operacional e o inventário aumentando simultaneamente o ganho, onde Ganho é índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas -, Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender -, Despesa Operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho”.

Rogo e sua equipe identificaram os gargalos da empresa (duas etapas do processo de produção), e fizeram com que toda a fábrica trabalhasse no ritmo do gargalo, assim, só haveria realização de trabalho caso fosse possível entregar o produto final para o cliente, caso contrário, todo trabalho realizado teria sido desperdício. Assim, através da otimização dos processos-gargalo da fábrica, Rogo percebeu que os únicos processos que precisavam ser otimizados eram os processos-gargalo, uma vez que estes eram os responsáveis pela baixa produtividade da fábrica.

Não adiantava hora-extra, pressão ou equipamentos melhores em processos que não eram gargalo, uma vez que isso geraria custos e inventário, e não teria impacto algum sobre a redução do lead time da empresa, que é o que geraria o resultado no final. Rogo percebeu que mesmo a compra de robôs para automatizar determinados processos da fábrica não havia sido benéfica, pois otimizava processos que não eram o gargalos, e portanto geravam inventário que não era processado pelas etapas seguintes.

Após todas as melhorias iniciais implementadas, o gargalo da produção passa a ser o mercado (vendas),  o que permitiu que a produção da fábrica fosse puxada pela demanda, e não empurrada para o mercado. A principal diferença é que quando a demanda é empurrada para o mercado, há geração de inventário (custo); quando a demanda é puxada pelo mercado, a fábrica produz (custa) somente o que precisa para gerar a receita (vendas), ou seja, o processo é muito mais otimizado e não há desperdício.

Através de um processo de melhoria contínua, Alex e sua equipe conseguem reduzir o lead time, reduzir custos e provar seu método para a alta direção da empresa, que reconhece o sucesso da fábrica com a produção dos principais envolvidos. O processo de melhoria contínua baseia-se em

1. IDENTIFICAR a restrição do sistema
2. EXPLORAR a restrição do sistema
3. SUBORDINAR tudo o mais a decisão acima
4. ELEVAR a restrição do sistema
5. SE num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1. MAS não deixar que a INÉRCIA se torne  a restrição do sistema.

E o que isso tudo tem a ver com o desenvolvimento de produtos?

A analogia da fábrica descrita no livro pode ser feita com qualquer tipo de organização, inclusive com o desenvolvimento de software. Alguns exemplos:

- não adianta cobrar velocidade de entrega de features da equipe de desenvolvimento se a equipe de Marketing não consegue manter os clientes e prospects informados de que essas features existem no produto. As features são feitas para que mais clientes comprem o produto, e se não for publicado que a feature existe foi lançada, eles não comprarão, e assim ter feito a feature representa inventário

- não adianta a equipe de experiência do usuário (UX) ou design definir o layout de 20 telas do produto em uma semana, se a equipe de desenvolvimento consegue entregar apenas 1 tela por semana. Muito provavelmente boa parte das telas irá mudar por demandas do produto e dos desenvolvedores, então seria muito melhor a equipe de UX/Design estar no mesmo ritmo dos desenvolvedores do que tão adiantada.

- não adianta o Gerente de Produtos definir as histórias e funcionalidades num ritmo muito maior que a implementação, pois o inventário gerado certamente precisará de feedback, e quando o gerente de produtos receber este feedback, provavelmente terá que alterar boa parte do que havia planejado. Assim, terá trabalhado à toa se seu planejamento se distanciar muito do ritmo de entregas da equipe de desenvolvimento.

Em resumo, é importante que os lotes de trabalho sejam pequenos, para que os ciclos de entrega possam ser curtos e feitos conforme a demanda do mercado, para que não haja desperdício e possa haver feedback no processo. Lotes grandes implicam em ciclos de entrega grandes, que geram inventário e tornam as mudanças de prioridade mais difíceis e caras de serem gerenciadas.

A leitura deste livro é extremamente esclarecedora e importante para qualquer um que gerencia uma empresa, de qualquer tipo!

Na última semana tive duas experiências bem desagradáveis com Centrais de Atendimento. Nem sempre o Gerente de Produtos tem autonomia sobre como será feito o atendimento para seu produto, especialmente em empresas maiores em que há uma área de atendimento bem definida, ou separada do dia a dia do desenvolvimento de produtos. Mas é importante que ele levante as questões para que não passem batidas.

Vou citar os dois exemplos que passei:

- Migrei no começo do ano o plano individual da NET para o plano coletivo. Durante anos paguei o plano individual, e obviamente nunca foi interesse da NET me contar que meu prédio tinha a opção de plano coletivo, já que o plano coletivo é mais barato. Mas ainda assim, eu descobri! Conseguir a migração foi um processo que levou uns 2 meses, e várias horas no telefone. Cada um que me atendia falava coisas diferentes, preenchia o sistema errado e me dava informações conflitantes. Mesmo depois de ameaçar cancelar em vez de migrar, o atendimento deles se confundiu. Enfim, o saldo é que migrei de plano depois de uns 2 meses, só que logo no mês seguinte começaram a me cobrar por um ponto adicional, que não era cobrado antes, e nunca haviam dito que ao migrar para o plano coletivo o ponto adicional era cobrado por fora. De novo, liguei reclamando. A atendente disse que era para ser cobrado mesmo, que iria investigar, ouvir as conversas gravadas (acreditar em mim, pra que?), e que se alguém tivesse me prometido isso, veria se poderia cumprir a promessa e me dar a isenção. Fiquei bravo com a resposta. Twittei reclamando. Poucos minutos depois me ligaram, pediram desculpas e me deram a isenção que eu queria.

- Eu tinha um financiamento imobiliário no Unibanco, que agora virou Itaú. Mandei minha documentação para a Central para usar o FGTS para reduzir o valor da dívida, e, quando recebi o aviso de entrega dos Correios, liguei na Central para saber se estava tudo certo com a documentação. Quando ligo lá, disco meu número de conta e senha, e a pessoa que me atende diz que meu contrato não foi encontrado e que eu deveria ir na revenda (detalhe: nem sei o que é revenda!). Eu insisto que tenho um financiamento com eles, que já fiz esta mesma operação há 2 anos atrás, mas de nada adianta. A moça responde brava que eu deveria ir na agência ou na ‘revenda’ (detalhe: com a mudança para Itaú, minha agência já nem é mais a mesma). Não tive dúvidas: twittei. Logo entraram em contato comigo, acharam meu contrato na hora, me pediram 5 dias úteis para ter a resposta porque a documentação havia acabado de chegar e que iriam acompanhar o caso para conferir que a Central me avisaria quando tivesse uma resposta. Tudo perfeito.

O que eu aprendi destes dois casos? Que as Centrais de Atendimento destas duas empresas atendem mal e não estão nem aí para o cliente. Mas que as área de Marketing / Redes Sociais destas empresas não querem que os clientes falem mal delas em público, então, para compensar o mal atendimento, eles têm autonomia para fazer mais que a Central de Atendimento. Ou seja, para ser bem atendido, fale mal da empresa – em público. Provavelmente, quanto mais followers você tiver no Twitter e no Facebook, melhor será atendido. Aprendi. Da próxima vez nem ligo na Central, já saio falando mal que sei que terei um atendimento muito melhor e meu problema será resolvido na hora!

Será que as áreas responsáveis por Produtos, Atendimento, Marketing, Estratégia destas empresas se falam???? Fica a dica: as áreas tem que se falar!!!